Dr. Christopher Mokwa, CDO von Hella

Digitalchef bei Hella: Die Spinne im Netz

Digitalchef bei Hella: Die Spinne im Netz

Hella-CDO Christopher Mokwa will, dass der Autozulieferer schneller wird. Ein Hebel: eine komplexe CDO-Organisation. Ergibt das Sinn?

Hella möchte schneller werden. Und nicht nur das: auch besser. „Wir sind ein großes und komplexes Unternehmen, Geschwindigkeit ist bei uns ein wichtiger Punkt“, sagt Christopher Mokwa. Er ist seit April dieses Jahres Digitalchef bei Hella, einem der weltweit größten Zulieferer in der Autobranche. Neben der Adaption der Geschwindigkeit will der CDO auch dafür sorgen, dass der Lichtspezialist aus Lippstadt Kundenwünsche rascher bedienen kann. „Zeitnah und gut reagieren“ lautet sein Ziel.

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Neugeschäft und Kerngeschäft ausbalancieren

Obgleich es Zulieferern wie Hella gut geht, befinden sie sich in einem harten Wettbewerbsumfeld. Im Kerngeschäft herrscht extremer Kostendruck. Und als wäre das nicht genug, messen sich die Unternehmen zunehmend auch mit Playern, die sie bislang nicht kannten, weil sie zum Beispiel gar nicht im Automotive-Sektor aktiv waren. „Wir müssen gut aufpassen, dass wir nicht zu viele Themen angehen, die zu weit vom Kerngeschäft weg sind“, sagt Mokwa. Man brauche deshalb eine Art Pendel, das vom disruptiven Geschäft immer wieder zurückschwenke und das Tagesgeschäft fokussiere, um dort einen positiven Wertbeitrag zu leisten. An diesem „Pendel“ feilt der Digitalchef. Sein Ansatz: eine CDO-Organisation, die aus vier eigenständigen Teilbereichen besteht.

Das Fundament hat Mokwa schon gelegt. Den Bereich „Künstliche Intelligenz“ leitet Marian Fritsch,  „Industrie 4.0“ führt Lennart Hammerström. Als dritten Bereich baut Mokwa derzeit „Automatisierung und Innovation“ auf, die Bereichsleitung ist noch vakant. Die Division soll die internen Serviceeinheiten digitalisieren, um beispielsweise mittels Robotic-Process-Automation (RPA) die Personalabteilung oder den Bereich Finance voranzubringen. Das vierte Standbein der CDO-Organisation ist das „Global Competence Center Innovation“, geführt von Rainer Holve. Hier steht die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle im Vordergrund. Holve und Mokwa berichten beide an Hella-Chef Rolf Breidenbach.

Brückenköpfe für den CDO

Damit ist „Digitalisierung“ in der Berichtslinie an den CEO doppelt vertreten. Holve war übrigens als CDO verantwortlich, bevor Mokwa das Amt konzernweit übernahm. Ob er den alten CDO ersetzt hat? „Digitale Transformation ist keine One-Man-Show, wir müssen priorisieren“, erläutert Mokwa das Vorgehen. Genau deshalb seien die Verantwortlichkeiten in den vier großen Bereichen geschaffen worden. Außerdem braucht Mokwa als Gruppen-CDO vor allem eines: Brückenbauer. „Wir wollen nicht isolierte Leuchttürme schaffen, die Digitalorganisation soll vielmehr ins Tagesgeschäft integriert werden“, sagt er.

Mokwa führt die vier Bereiche derzeit zusammen und entwickelt gemeinsam mit den Digitalverantwortlichen die Digitalstrategie, die von der Geschäftsführung noch beschlossen werden muss. Gleichzeitig baut er Verbindungen zu den internen Serviceeinheiten und der IT, um seine Vorhaben voranzubringen. „Ich bin vielleicht so etwas wie die Spinne im Netz“, sagt der Hella-CDO. Er verbinde die einzelnen Themen und stelle sicher, dass die Kollegen an einem Strang ziehen.

Verlust von Fokus und Tiefe?

Damit will er vor allem eine Gefahr abwenden, die der Digitalen Transformation gerade in etablierten Unternehmen immer innewohnt: Zu viele Projekte auf einmal an zu vielen unterschiedlichen Stellen. „Mehrere Themen gleichzeitig anzustoßen, bedeutet, man läuft Gefahr, die notwendige Tiefe und den Fokus nicht aufbringen zu können.“ Trotz der Komplexität zielgerichtet und fokussiert zu arbeiten sei ihm deshalb ein wichtiges Anliegen. „Ich muss sicherstellen, dass ich mit den Kollegen die richtigen Prioritäten richtig setze“, sagt er.

Hella lässt nichts unversucht, um die strategisch relevanten Digitalprojekte mit professionellen Prozessen zu versehen. Doch wie genau soll das Unternehmen so mehr Geschwindigkeit aufnehmen? Und wie bringt das den Zulieferer näher an seine Kunden?

Aufs Tempo drückt der CDO vor allem bei der Produktentwicklung. „Der traditionelle F&E-Bereich kann gut durch digitale Innovationen ergänzt werden, gerade dann, wenn wir neue Technologien entwickeln“, sagt er. In einem klassischen Set-up sei über Jahre hinweg an neuen Möglichkeiten gefeilt worden. Mit der heutigen CDO-Organisation ließen sich Ideen bereits in der Vorentwicklung entdecken, konkretisieren und zusammen mit den Inkubatoren in Berlin oder Schanghai deutlich schneller zu einem „Minimum Viable Product“ entwickeln. „So gewinnen wir Zeit“.

Ökosysteme brauchen kluges Partnermanagement

Allerdings sind „Zeit gewinnen“ und „erfolgreich sein“ nicht das Gleiche. Das weiß auch Mokwa. Deshalb will er künftig nicht alles allein machen, weder in der Organisation noch am Markt. „Wir sind stark bei einzelnen Lösungen. Doch wie positionieren wir uns, wenn in unserem Geschäft ganze Ökosysteme entstehen?“, fragt er. Der CDO ist sich sicher: Ohne Partner wäre Hella im neuen Setting nicht relevant.

Mokwa setzt trotz allem auf Erprobtes: etwa auf eine Netzwerkstrategie – für den Zulieferer kein Fremdwort. Seit den 90er Jahren hat Hella über unterschiedliche Joint Ventures beispielsweise neue Auslandsmärkte erschlossen. Heute ist die Wettbewerbssituation jedoch eine andere, deshalb sucht Mokwa nach Alternativen. „Neben unserer Joint-Venture-Strategie setzen wir verstärkt auf offene Partnerschaften. So können wir schnell und flexibel an bestimmten Fokusthemen arbeiten“, sagt er.

Hella hat in den vergangenen Monaten mehrere strategische Partnerschaften geschlossen, unter anderem mit dem französischen Automobilzulieferer Faurecia, dem US-amerikanischen Start-up AEye und dem französischen Zulieferunternehmen Plastic Omnium. Mokwa verantwortete das Onboarding der Partner im Konzern. Was ihm wichtig war: dass die Mannschaft schnell am Markt ist. Das hat geklappt, die neuen Kollegen sitzen zum Teil zusammen im Berliner Co-working-Space „The Drivery“ und entwickeln Pilotprojekte.

Wertschöpfungskette neu denken

Hella baut in einem digitalen Setup nicht alles selbst auf, so viel ist klar. Doch wie funktioniert eine solche Arbeitsteilung genau? Knapp formuliert: Der Hella-CDO hat den Daumen drauf. Er achte sehr genau darauf, welche Player wie weit seien. „Intern diskutieren wir intensiv darüber, was wir selbst machen sollten und was wir an Partner abgeben“, so der CDO.

Strategisch handelt es sich auch um ein hochsensibles Terrain. Die notwendigen Anforderungen an die Systemintegration steigen weiter, auch für Zulieferer wie Hella. Das ist für Hellas Position in der Wertschöpfungskette Gefahr und Chance gleichermaßen. „Unsere Wettbewerbsposition wird sich in einigen Feldern verändern“, erklärt Mokwa. Der CDO denkt dabei an den Megatrend autonomes fahren. Hella werde in selektiven Feldern von einer Tier-1- in eine Tier-2-Rolle gehen. In anderen Bereichen indes forciere das Unternehmen die Tier-1-Position.

Mokwas Rechnung geht so: Hella ist auch in Zukunft ein starker Technologiespieler und weiterhin starker Anbieter von Hardwarekomponenten. Darüber hinaus soll Softwaregeschäft das Kerngeschäft ergänzen. Der Digitalchef setzt dabei auf die Lichtnutzung. Schon heute gewinnt die Gestaltung des Fahrzeuginnenraums an Bedeutung. Aus der Verbindung der Innenraumkompetenz von Faurecia mit der Lichtexpertise von Hella lassen sich neue innovative Lösungen realisieren. „Wir haben mit Faurecia schon einen Piloten entwickelt“, sagt er vielversprechend.

Mit Licht kommunizieren

Doch die Vision geht noch weiter. Hella könnte zusammen mit Partnern zum Systemanbieter für den Frontbereich von Fahrzeugen werden. Heute schon lassen sich Scheinwerfer über einzelne LEDs ansteuern, künftig könnten Fahrzeuge mit Licht kommunizieren. Gerade dann, wenn Autos autonom gesteuert werden, könnten Lichtsignale einen relevanten Beitrag zur Verkehrssicherheit leisten. „Manche OEMs stellen die Systeme selbst her. Aber es wird auch andere geben, jüngere Anbieter, die diese Kompetenzen einkaufen“, sagt Mokwa.

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Ende des Jahres möchte er mit einer umfassenden Digitalstrategie aus der neuen Digitalorganisation heraus in die Abstimmung gehen„Ich bin überzeugt, dass wir das Thema Verzahnung und Skalierung von Lösungen weiter forcieren werden. Wir müssen schnell über reine Piloten hinauskommen.

INFO

Der CDO

Christopher Mokwa kommt vom Beratungsunternehmen McKinsey und spezialisierte sich dort auf das Themenfeld „Connected Car“Darüber hinaus hat er an der Entwicklung einer neuen Führungsstruktur für ein Fortune-500-Unternehmen während eines CEO-Übergangs mitgewirktBei Hella übernahm er im Juli 2017 den  M&A-Bereich und fungierte zudem als Leiter Strategie. Seit April 2019 ist er zudem Chief Digital Officer von Hella und verantwortet die Digitalstrategie sowie die Aktivitäten über die Geschäftsthemen hinweg. Für Hella war Mokwa in seiner Zeit bei McKinsey nicht tätig.

INFO

Das Unternehmen

Das M-Dax-Unternehmen Hella ist ein international operierender deutscher Automobilzulieferer mit Hauptsitz in Lippstadt, Nordrhein-Westfalen. Die Kerngeschäfte des Konzerns gliedersich in drei Segmente: Automotive, Aftermarket und Special ApplicationsZulieferer wie Hella befinden sich derzeit in einer spannenden Phase. In seinem Kerngeschäft mit der Autoindustrie profitiert Hella nicht nur von der hohen Nachfrage nach Lichtsystemen. Branchentrends rund um das autonome Fahren führen zu einem wachsenden Bedarf an Elektroniklösungen und Fahrerassistenzsysteme. Mit Blick auf das Geschäftsjahr 2017 schwärmte Hella-Chef Rolf Breidenbach, dass das Unternehmen deutlich stärker wachse als der Markt, auch weil es auf zentrale Trends wie autonomes Fahren, Elektromobilität und Digitalisierung setze. Allerdings sind die Kampfbedingungen am Markt härter denn je. Für das laufende Geschäftsjahr ist der Hella-CEO vorsichtig. Er rechne mit stärkerem Gegenwind aufgrund von Marktunsicherheiten und hohen Absatzschwankungen. Gleichwohl bekräftigt er die „strategische Ausrichtung“.

Foto: Hella

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