Frank Semling, Digitalvorstand Hansgrohe SE
Foto: Hansgrohe SE / Andreas Pohlmann

Digitalisierung bei Hansgrohe: der Plattformökonomie trotzen

Digitalisierung bei Hansgrohe: der Plattformökonomie trotzen

Hansgrohe verkauft künftig Bäder ohne Armatur und Apps statt Wasserhähne. Wie Digitalvorstand Frank Semling mit E-Commerce das B2B-Geschäft verändert.

Bäder ohne Wasserhahn und Regler? Wasser via App-Steuerung direkt aus der Wand oder der Decke? Bei Hansgrohe bereitet der Digitalchef das Unternehmen auf den Ernstfall vor – die digitale Disruption der Sanitärbranche. „Wir sind lieber selbst disruptiv, bevor es andere sind“, erklärt Frank Semling, Digitalvorstand des Armaturen- und Brausenherstellers aus Schiltach im Schwarzwald. Nun sind solche Bekenntnisse nicht neu, nur kamen sie bislang nicht aus Schiltach. Doch auch dort wächst der Druck, sich den veränderten Wettbewerbsbedingungen zu stellen.

1. E-Commerce bestimmt Standards des B2B-Geschäfts

Zunächst die guten Nachrichten: Die Sanitärbranche ist ein wachsender Milliardenmarkt. Für schicke Armaturen wird immer mehr Geld ausgegeben. Zugleich sind immer mehr Menschen bereit, nicht nur Schuhe und Bücher, sondern auch komplexe Produkte wie Badewannen, Waschtische und Duschkabinen im Internet zu bestellen. Gerade Unternehmen, die hochpreisige Produkte verkaufen, sind hellhörig geworden. Preisdruck ist das Schlagwort, das alle umtreibt. „E-Commerce-Unternehmen setzen heute auch für unser Geschäft Standards“, fasst Semling die Herausforderung für Hansgrohe zusammen. Die Erwartungshaltung der Konsumenten werde von Same-Day-Delivery-Angeboten und intuitiv bedienbaren Onlineshops verändert. „Es wird keine Alexa von Hansgrohe geben“, beschwichtigt Semling. Wichtig sei aber, dass die digitalen Angebote von Hansgrohe aber ähnlich nahtlos zu den Produkten und Anwendungen passe, die der Kunde bereits nutze.

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2. Two-sided-markets treiben Preistransparenz

Damit aber spricht der CDO – wie viele seiner Kollegen in unterschiedlichsten Branchen – eine Thematik an, die Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen hat: Der Endkunde übt plötzlich Druck aus in einer Wertschöpfungskette, die bislang keinen Kontakt zum Endkunden hatte. Was das genau bedeutet, müssen viele Unternehmen und ihre Digitalverantwortlichen meist mühsam herausfinden. Denn die Rückkopplungseffekte des Onlinehandels auf die Wertschöpfung sind enorm und vielschichtig. Intermediäre schieben sich zwischen die klassischen Akteure und setzen neue Regeln. Fast in allen Fällen schaffen sie vor allem eines: Transparenz und Vergleichbarkeit, sowohl bei Produkten wie bei den Preisen. Wenn es schlecht ausgeht, werden Hersteller zu austauschbaren Ausführern und im schlimmsten Fall abgedrängt. Der Hansgrohe-Digitalvorstand ist kein Freund solcher Bedrohungsszenarien: „Ich glaube, da wird viel Angst geschürt“, sagt Semling. Dennoch, unterschätzen möchte er diese Netzwerkeffekte nicht.

3. Digitalisierung des Vertriebs bedroht Margen

„Ich sehe die Gefahr weniger für unsere Produkte, sondern für den Vertrieb“, sagt der Digitalchef. Semling argumentiert: Ein Bad werde zumeist 10, 20 Jahre oder länger genutzt. Premiumprodukte sollten deshalb auch von Fachbetrieben installiert werden, zumindest wenn es um hochwertige Hansgrohe-Armaturen gehe. Ein solches Gesamtpaket könne man nicht im Internet bestellen. Kunden legten den Installateuren allerdings durchaus die Onlinepreise einzelner Produkte vor. Wenn der Installateur seine Montagearbeit bisher dadurch subventioniert hat, dass er höhere Preise für die Armaturen in Rechnung gestellt hat, gerät er in Schwierigkeiten.

So ist die wirtschaftliche Situation des Handwerks ein wichtiges Nadelöhr für die Wachstumspläne von Hansgrohe, doch für den Digitalvorstand geht es um einen weiteren Aspekt. Die neuen Vertriebswege für die Produkte lassen nicht nur die Margen für den Fachhandwerker schmelzen. Die wachsende Transparenz bedroht gewissermaßen das „Pricing“ in der gesamten Wertschöpfungskette. Das größte Loch, das der Digitalchef von Hansgrohe deshalb stopfen muss: Die Margen sinken.

4. Das Ende der Preisintransparenz

In der Sanitärbranche dominieren komplexe Vertriebsbeziehungen zwischen Hersteller, Großhandel und Handwerker, was bisweilen intransparente Vertriebsstrukturen zur Folge hat. Je stärker die Wertschöpfung der Branche von Plattformen und Marktplätzen bestimmt wird, desto transparenter werden die Preise. Hersteller und Großhandel können ihre Preise so immer schwieriger durchsetzen.

Doch die Sanitärbranche hält – zumindest im Premiumsegment, in dem Hansgrohe aktiv ist – an ihrem altgedienten dreistufigen Vertriebsmodell aus Hersteller, Großhandel und Handwerker fest. Weder der Direktverkauf an Endkunden noch der Betrieb eines eigenen Onlineshops spielen eine wesentliche Rolle in den Überlegungen des CDO. Zum Vergleich: Autohersteller setzen den veränderten Kundenerwartungen eine radikale Abkehr zu bisherigen Vertriebsstrategien entgegen. Volkswagen beispielsweise steigt 2020 in den Direktvertrieb von Fahrzeugen ein und verkauft Fahrzeuge im Internet.

Bislang ist der Druck auf diesen Teil der Wertschöpfungskette bei Hansgrohe offenbar noch erträglich: Schätzungen zufolge werden rund 10 Prozent des Sanitärbedarfs im Internet gekauft, noch einmal 10 Prozent im Baumarkt, die restlichen 80 Prozent der Umsätze macht weiterhin der traditionelle Groß- und Fachhandel. Wenn nun jedoch ein branchenfremder Akteur eine neue Schnittstelle öffnet und dort beispielsweise günstigere Produkte, günstigere Installationsservices oder beides bietet, wendet sich das Blatt. Dann ist die Wertschöpfungskette von Hansgrohe gleich an mehreren Stellen bedroht: zwischen Hersteller und Großhandel sowie an der Schnittstelle zum Installateur.

5. Start-ups greifen an

Das Ganze ist kein Hirngespinst. Schon jetzt werden unterschiedliche Teilmärkte des Handwerks aufgemischt. So hat es unlängst den 12 Milliarden Euro schweren Markt für private Heizungsinstallationen getroffen. Das Berliner Start-up Thermondo setzt nicht auf das allerorts beliebte Plattformmodell, sondern skaliert ganz klassisch mit eigenen Personen und eigener Hardware. Die aktuell 135 Installateure, die Heizungen überall in Deutschland montieren, sind fest bei dem Berliner Unternehmen angestellt. Während Hansgrohe-CDO Semling um die Überlebensfähigkeit seiner Installateure im Badbereich fürchtet, werben Start-ups wie Thermondo Heizungsinstallateure mit satten Konditionen: Ein Handwerker bei Thermondo erwirtschaftet im Durchschnitt 280.000 Euro Umsatz im Jahr – der Vergleichswert im Markt liegt bei 115.000 Euro, wie das Onlineportal Netzökonom berichtet.

Thermondo ist der erste bundesweite digitale Handwerksbetrieb, der im Energiemarkt alle Arbeiten aus einer Hand erledigt. Mittlerweile gibt es Anbieter wie Stegimondo, ein Onlineportal, das den 9 Milliarden Euro schweren Dachdeckermarkt besetzt, außerdem das Portal Weissmaler für Malerarbeiten sowie Vitraum und Ventoro für Türen und Fenster. Es ist nicht auszuschließen, dass ein Onlineanbieter auch den Installationsservice des Sanitärbereichs angreift.

6. Make-or-buy: Wertschöpfung mit Partner und Ökosystem

Neue Netzwerkeffekte, Margenverlust, Disruption bei angrenzenden Marktsegmenten: Digitalvorstand Semling kämpft an unterschiedlichen Fronten. Die Lösung aus Schiltach: der Aufbau eines eigenen digitalen Geschäftsbereichs und neue Kooperationsmodelle. Lange Zeit wurden Innovationen bei dem milliardenschweren Sanitärspezialisten aus dem Portfolio heraus entwickelt. Im Fokus stand die Frage, welche Brause ein Kunde braucht. Semling konzentriert sich nun darauf, diese Perspektive aufzulösen. „Wir müssen uns Partnern öffnen, um die richtigen Fähigkeiten zusammenzubringen“, sagt er. Diese Denkart ist ein Novum in Schiltach. „Schwarzwälder sind Tüftler. Seit jeher gehen wir davon aus, dass nichts gut genug sein kann, wenn wir es nicht selbst entwickelt haben“, beschreibt Semling die Kultur von einst. Das soll nun anders werden.

Hansgrohe entwickelt inzwischen Duft-Tabs mit Start-ups, bindet Elektronikunternehmen für Licht- und Musikbeschallung in der Dusche ein: Das digitale Duschsystem „Rain-Tunes“ vernetzt Wasser, Licht, Ton und Duft zu einem ganzheitlichen Duscherlebnis für alle Sinne, lautet das Versprechen des Unternehmens. „Unsere Prozesse haben wir digitalisiert und sauber aufgesetzt. Beim Partnermanagement lernen wir aber noch dazu und arbeiten daran, Ideen externer Partner mit unserem Innovationsprozess zu vereinen.“

7. E-Commerce macht Fertigungstiefe relevanter denn je

Im Gegenzug setzt der Digitalvorstand noch stärker auf die Kernkompetenz des Armaturenherstellers: Strahltechnologie und Temperaturmanagement des Wassers. Auch hier gibt es (digitale) Neuerungen: Das digitale Produkt entkoppelt Armatur und Steuerung voneinander. Der Nutzer bedient alles über eine App, gesteuert wird das Duschsystem über mobil platzierbare Bedienknöpfe, die Strahlarten, Wassermenge und Temperatur regeln. Duschen brauchen künftig also keine Armaturen mehr, sondern nur noch die kleinen Hansgrohe-Bedienknöpfe irgendwo im Bad oder in der Wohnung.

Hansgrohe denkt an ganze Bäder, die ohne Armatur auskommen. Im neu gegründeten Innolab tüfteln Experten an einem Badschrank, der Wasser je nach Bedarf über den Waschtisch selbst ausgibt. Die elektronische Steuerung des Wassers ist das Ergebnis der Kooperation mit einem israelischen Start-up. „Sowas kann man nicht mit konventionellem Entwicklungsdenken umsetzen“, sagt Semling. Bei einem Bad ohne Armatur wäre die Idee bereits am Prozess gescheitert, da es nur um die Auslastung der Produktion gegangen wäre. „Im Lab sind wir frei von solchen Fragen.“

8. Absicherung durch digitales Serviceportfolio

Auf digital veredelte Produkte allein setzt Hansgrohe nicht, das Unternehmen sichert die Zukunft des Geschäfts (und der Preise) zudem über einen digitalen Servicebereich. Die Vision: Hansgrohe sorgt für Wohnqualität und Sicherheit. Sensoren erkennen beispielsweise ein Leck in der Wasserleitung und senden diese Information an das entsprechende Ventil im Keller, das dann die Leitung verschließt. Kleine Dots, eine Art Rauchmelder auf dem Boden, messen Temperatur, Luftfeuchtigkeit und Nässe – sie erkennen, wenn der Wasserhahn unter der Spüle tropft. Der Kunde erhält die Informationen auf seinem Smartphone.

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Die Prozesse der Kunden mittels geeigneter Services zu erleichtern ist ein probates Mittel, damit der eigentliche Produktpreis in den Hintergrund tritt. Ein Hansgrohe-Produkt samt entsprechender Einbindung ins Heimnetzwerk bleibt so auch weiterhin eine komplex zu installierende Angelegenheit – die man nicht einfach im Internet bestellen kann.

9. Neuen Marktzugang nutzen

CDO Semling optimiert das Portfolio aber noch aus einem weiteren Grund: Es geht um Zugang zu den Zukunftsmärkten dieser Welt. Hierfür möchte Hansgrohe die passenden Produkte bereitstellen. Deutschland ist der wichtigste Markt; auf dem zweitwichtigsten Markt China hat das Unternehmen seine Erlöse in den vergangenen fünf Jahren verdoppelt (siehe Infokasten). Es wäre fatal, dem mobilen Internet und dem E-Commerce, den gängigen Wachstumstreibern im Endkundengeschäft, keinen Wert beizumessen. Im Mai reist Semling deshalb wieder nach China, viermal im Jahr ist er dort, wie er sagt. Er sieht den Fortschrittshunger der Menschen dort, beobachtet, wie wenig Berührungsängste neue Technologien dort hervorrufen. „Diese Mischung ist ein Innovationsfeuerwerk“, sagt er. Und das will er auch in Schiltach sehen.

INFO

Der Chief Digital Officer

Frank Semlings Herz brennt für die IT – und für Hansgrohe. Seit über 30 Jahren arbeitet er nun schon für das Familienunternehmen aus dem Schwarzwald und begleitet die Digitale Transformation von Anfang an. „Ich war überall“, sagt er. Semling hat das erste Netzwerk in Schiltach aufgesetzte, da er verantwortlich war für die Einführung und Implementierung verschiedener erfolgsentscheidender Controlling- und IT-Systeme. Seit 2010 ist Semling Mitglied des Vorstands und als Vorstand Digital und Arbeitsdirektor verantwortlich für Kunden-, Logistik- und Beschaffungsdienstleistungen, HR und IT-Services sowie die Digitale Transformation. Semling ist ein freundlicher Mensch, integrierend, aber auch pragmatisch – die Personalunion aus Digital- und Personalvorstand passt zu seinen Stärken. Und sicherlich auch zur Organisation: Als bekanntes und vertrautes Vorstandsmitglied dürfte er gelernt haben, Interessen im Veränderungsprozess zu steuern, aber auch zu harmonisieren. Im Januar 2019 wurde ihm frühzeitig das Vertrauen für weitere fünf Jahre als Digitalvorstand ausgesprochen, die Vertragsverlängerung gilt mit Wirkung zum 1. Januar 2020.

INFO

Leuchtturmprojekte des Digitalchefs

Unter der Verantwortung von Frank Semling wurden zentrale Prozesse der Organisation standardisiert und auf alle Standorte übertragen. Das bedeutet Harmonisierung und Digitalisierung von Prozessen bei 33 Gesellschaften, 22 Verkaufsbüros und einem Vertrieb in über 140 Ländern. So wurde beispielsweise das Innovationsmanagement aus der F&E-Abteilung herausgelöst und in einen gesonderten Bereich ausgegliedert. Ein interdisziplinäres Innovationsteam entwickelt nun im benachbarten Schramberg neue Produkte. Darüber hinaus findet die Mitarbeiterentwicklung auf dem Hansgrohe-Campus statt. In sechs Fakultäten bildet das Unternehmen Mitarbeiter zu den Themen Strategie & Innovation, Sales, Mitarbeiter & Führung sowie Effizienz weiter. Semling sitzt zudem einem Pitch-Gremium vor: Mitarbeiter können Ideen im „Digital Board“ präsentieren. Wer die Jury überzeugt, erhält ein Innovationsbudget zur Entwicklung eines Minimum Viable Products (MVP). Semling hat Hackthons initiiert, er reist durch Israel, recherchiert in der Start-up-Szene in Berlin.

INFO

Das Unternehmen

Hansgrohe ist ein deutscher Hersteller sanitärtechnischer Produkte, wie Armaturen, Brausen, Thermostate, Abläufe und Badzubehör. Als europäische Aktiengesellschaft, die nicht an der Börse notiert, hat das Unternehmen zwei Hauptaktionäre: den US-amerikanischen Konzern Masco Corporation als Mehrheitsgesellschafter (68 Prozent) sowie die Syngroh-Verwaltungs- und Beteiligungs-GmbH der Familie Klaus Grohe. Die Beteiligungsgesellschaft der Gründerfamilie hält 32 Prozent der Anteile des Unternehmens und entsendet einen Vertreter in den Aufsichtsrat der Hansgrohe SE. Die Hansgrohe Group erzielt rund 77 Prozent ihres Umsatzes im Ausland, sie produziert in Deutschland, Frankreich, China und den USA. Vor allem Geschäfte in China haben im vergangenen Jahr für gute Umsätze gesorgt. Der Erlös legte dort um rund 17 Prozent zu, wie das Unternehmen aus Schiltach im Schwarzwald im März 2019 bekanntgab. Damit ist China nach Deutschland weiterhin der wichtigste Markt für Hansgrohe. Der Umsatz wachse auch durch speziell für den chinesischen Markt entwickelte Produkte, hieß es bei dem Unternehmen. In Deutschland habe das Plus bei vier Prozent gelegen. Insgesamt stieg der Umsatz nach Angaben von Hansgrohe auf 1,081 Milliarden Euro (2017: 1,077 Milliarden). Der Gewinn lag bei 135,7 Millionen Euro, nach 133,3 Millionen im Vorjahr. Für das Gesamtjahr 2019 rechnet der  Vorstandsvorsitzende Hans Jürgen Kalmbach angesichts unbeständiger Rahmenbedingungen mit einem moderaten Wachstum. Hansgrohe beschäftigte im Geschäftsjahr 2018 rund 4.700 Mitarbeiter(innen).

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