Marcus Diekmann, CDO von Rose Bikes
Foto: Simon Thon

Digitalstrategie von Rose Bikes: E-Commerce reduziert Komplexität

Digitalstrategie von Rose Bikes: E-Commerce reduziert Komplexität

Die Konkurrenz im E-Commerce ist nahezu übermächtig. Rose-Bikes-CDO Marcus Diekmann will trotzdem bestehen. Wie geht er vor?

Die Anzahl der Fahrradtypen, die man im Shop vom Rose Bikes kaufen kann, ist in diesem Jahr von 178 auf 104 gesunken. Während andere Unternehmen als Reaktion auf die Digitale Transformation in immer neue Geschäftsbereiche vordringen wollen und immer neue Produktvarianten entwickeln und anbieten, wählt der Fahrradhersteller und Versandhändler für Zubehör den umgekehrten Weg. „Wir haben alle Modelle rausgestrichen, die dem Kunden nicht wirklich einen echten Vorteil bringen – außer vielleicht der letzten Spezialanforderung“, sagt Marcus Diekmann, seit Februar dieses Jahres Chief Digital Officer des Unternehmens.

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Erfolgreiche Portfoliobereinigung

Diekmann ist angetreten, die Komplexität abzubauen – auf verschiedenen Ebenen. Zunächst im Sortiment. Die Rechnung des CDOs: Die Komplexität in der Herstellung und Lagerhaltung sinkt drastisch – und damit auch die Kosten. Die Mitarbeiter aller Abteilungen – in der Produktion wie im Marketing – können sich nun auf die Modelle konzentrieren, die sich für das Unternehmen lohnen. Das nütze am Ende auch dem Kunden: „Durch die Konzentration auf das, wovon der Kunde wirklich etwas hat, können wir ihm ein deutlich besseres Erlebnis bieten.“ Dadurch sei, entgegen der Erwartung, sogar der Umsatz gestiegen.

Ob der Plan des CDOs auch weiter aufgeht, wird sich zeigen. Die Entwicklungen in mehreren Branchen zeigen aber, dass eine Bereinigung des Portfolios kriegsentscheidend sein kann. Zum Beispiel im Matratzenhandel, wo einer der großen Player (und ehemalige Arbeitgeber von Marcus Diekmann), Matratzen Concord, unlängst in Schwierigkeiten geraten ist – bedrängt vor allem durch mehrere Start-ups, die ein einziges Matratzenmodell anbieten. „Ich halte zwar nichts von solchen ‚One size fits all‘-Lösungen“, sagt Diekmann. Aber das Gegenteil, 200 Matratzentypen vorzuhalten, wo es so viele Körperformen gar nicht gebe, könne kaum wirtschaftlich sein. Vor allem überfordere es die Kunden, die die meist marginalen Unterschiede zwischen den Modellen kaum wahrnehmen und sich deshalb nur schwer entscheiden könnten.

Genau hier liegt die Chance von Herstellern und Fachhändlern gegenüber der scheinbar übermächtigen Konkurrenz. Denn diese hat einen gänzlich anderen Ansatz: Sie verkauft unter anderem mit dem Versprechen, dort mehr oder minder alles zu bekommen, was man überhaupt kaufen kann. „Das ist praktisch, wenn Sie schon genau wissen, was Sie kaufen wollen“, sagt Diekmann. Beim Kauf von Fahrrädern oder Zubehör (zumal im Premiumbereich, in dem Rose mit Preisen ab etwa 1.500 Euro heimisch ist) hingegen wüssten die Kunden zu Beginn des Shoppingvorgangs meist nur, dass sie ein Fahrrad kaufen wollen – und vielleicht noch, ob es ein Mountainbike oder ein Rennrad sein soll. Hier dürften auch in Zukunft Fachhändler mit einem kleinen, aber feinen Sortiment gute Chancen haben. „Das ist das, was wir kuratiertes Verkaufen nennen und was unser Ansatz ist“, erklärt er. Dass schließe nicht aus, dass das Sortiment gerade im Zubehörbereich nicht auch massiv wachsen könne. „Aber der Kunde soll nicht aus der großen Anzahl auswählen müssen“, sagt Diekmann. Die Aufgabe seines Teams ist es nämlich, den Kunden Schritt für Schritt nur noch die für sie relevanten Produkte anzuzeigen – und das Qualitätsversprechen des Unternehmens dabei zu erfüllen. „Wichtig ist, dass die reduzierten Sortimente top kuratiert sind und dem Kunden einen echten Mehrwert bieten – einfach nur reduzieren bringt keinen Vorteil“, sagt er. Und dass der Shop aufgeräumt und leicht verständlich ist.

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Der Chief Digital Officer

Marcus Diekmann ist ein ausgewiesener E-Commerce-Experte. Das liegt zum einen an den beiden von ihm mitgegründeten Agenturen Shopmacher und Kommerz, zum anderen an seinen beruflichen Stationen. Sowohl bei Matratzen Concord als auch beim zweitgrößten Fahrrad- und E-Bike-Hersteller der Welt, der Accell Group, war der heute 40-Jährige als Chief Digital Officer vor allem für den Ausbau der Onlineaktivitäten zuständig. Mit seinem Team bei Matratzen Concord hatte Diekmann mehrere Preise für Online- und Omnichannelshops gewonnen.

Customer-centric: Blick des Kunden, nicht des Experten

Denn bei aller Arbeit am Produktportfolio: Ist der Onlineshop nicht gut zu bedienen, sind die Kunden weg. Diekmann weiß, wie wichtig es ist, dass jeder Seitenbesucher zum Beispiel die Texte und Angaben versteht, die im Onlineshop abgerufen werden können – oder wie er es ausdrückt: „Kümmere dich im ersten Schritt um die, die keine Ahnung haben.“ Das Problem in vielen Unternehmen sei nur: Die Entscheider könnten sich häufig nur schwer in solche Kunden hineinversetzen. Schließlich sind sie ja Experten und verstehen, was gemeint ist und wo sie klicken müssen. Sie haben, schlicht und ergreifend zu viel Ahnung“, was wiederum zu unübersichtlichen Check-out-Prozessen und anderen Usability-Katastrophen führt – und somit im schlimmsten Fall zum Verlust des Kunden. Diekmann und sein Team wollen dagegen mit dem „fortschrittlichsten Kundenerlebnis der Bikebranche“ antreten, wie es in einem internen Strategiepapier heißt, das CDO Insight vorliegt. In der Customer-Journey des Onlineshops gehören dazu etwa auch die Nutzung von Chatbots und die Personalisierung auf Basis von Künstlicher Intelligenz und Kundendaten.

Datenbasierte Geschäftsmodelle: den Kunden kennen

Die spielen aber auch an einer anderen Stelle eine große Rolle in Diekmanns Digitalstrategie. Schon heute können sich Kunden, die in eines der derzeit drei Ladengeschäfte (es sollen mehr werden) kommen, von Kopf bis Fuß vermessen lassen und die mit ihrem Kundenkonto verknüpften Daten natürlich auch bei späteren Bestellungen im Onlineshop nutzen. Diekmann hat aber noch mehr vor. „Das Thema Passform ist heute eine der größten Herausforderungen in der Bekleidungsbranche“, hat der CDO beobachtet. Jedes Unternehmen definiert unterschiedlich, was Größe L ist und was Größe XL und wie das Größenverhältnis etwa zwischen Taille und Schultern genau ist. Zumindest für die Eigenmarke kann Rose in Zukunft auf die umfangreichen Kundendaten zurückgreifen und so besser angepasste Kleidung anbieten – etwas, was bislang kein Konkurrent könne.

Voraussetzung für die Digitale Transformation: Mut und Konsequenz

Die dafür nötigen Schritte lassen sich wiederum nur gehen, wenn der Rest des Unternehmens mitzieht. Die Chancen dafür seien grundsätzlich bei familiengeführten Unternehmen wie Rose besser als bei börsennotierten, hat Diekmann, der beides kennt, beobachtet. „Change is pain, das heißt: Wenn man es ernst meint mit der Transformation, dann kann es sein, das Umsatz und Gewinn vorrübergehend runtergehen“, sagt er. „Das machen die Aktionäre bei börsennotierten Unternehmen meist nicht mit.“ Inhabergeführte Unternehmen hätten in der Regel andere Entscheidungswege, die natürlich nicht mit falschen Eitelkeiten und einer „Haben-wir-doch-immer-schon-gemacht“-Einstellung gepflastert sein dürfen.

Zudem müssten CDO und Unternehmen auch zusammenpassen, auf den Punkt gebracht: mit einem disruptiven Change sollte auch wirklich ein disruptiver Change gemeint sein. Allerdings sehe der Geschäftsalltag oft anders aus. „Viele CDOs sind wie Antidepressiva bei Herzinfarkt“, sagt Diekmann. Sie können zwar einzelne Symptome der Digitalen Transformation lindern, haben aber nicht die Macht und den Einfluss, wirklich etwas zu ändern. Dass es bei Rose Bikes nicht so kommt, hat Diekmann schon vor seinem Dienstantritt sichergestellt. „Das mache ich immer vorab: definieren, was die Taktik ist und wie wir das umsetzen können“, sagt er. „Und das schreiben wir dann auch in den Vertrag.“ Zudem ist er neben zwei Mitgliedern der Gründerfamilie gleichberechtigtes Mitglied der Unternehmensführung. Auch hier gilt also wieder: Die Entscheidungswege sind kurz und klar, die Organisation alles andere als komplex. Denn nur so könne er mit Mut und Konsequenz agieren und gleichzeitig die Mitarbeiter mitnehmen.

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Agentur integriert

Wie dieses Mitnehmen funktionieren kann, zeigt die Integration der Essener Digitalagentur Kommerz in das Familienunternehmen. Diekmann gründete Kommerz vor sechs Jahren gemeinsam mit Tim Böker und Sebastian Bromm, im Frühjahr übernahm Rose Bikes die auf E-Commerce und User Experience spezialisierte Agentur mit ihren 27 Mitarbeitern. Zuvor arbeiteten die Mitarbeiter beider Unternehmen schon in Projekten zusammen, ohne dass sie wussten, dass sie bald den gleichen Arbeitgeber haben würden. „Als dann die Übernahme in trockenen Tüchern war, hat sich für die Mitarbeiter nicht mehr allzu viel geändert, und vor allem war der Schock vor dem Ungewissen nicht so groß“, sagt Diekmann. Zumal das ehemalige Kommerz-Team bewusst neben der Inhouse-Beratung noch ausgewählte externe Kunden betreut – auch um nicht betriebsblind zu werden.

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Das Unternehmen

Rose Bikes aus dem münsterländischen Bocholt ist ein klassisches deutsches Familienunternehmen: 1907 als Fahrradladen von Heinrich Rose gegründet, entwickelte sich Rose Bikes über die Jahre zu einem Versandhändler und Hersteller von Fahrrädern im Premiumsegment. Neben dem Onlinestore gibt es derzeit drei stationäre Ladengeschäfte in Bocholt, München und im Einkaufszentrum Dodenhof im Landkreis Verden (Niedersachsen). Rose Bikes ist zum Großteil im Besitz der Familie Rose, seit der Übernahme der Agentur Kommerz sind auch deren Gründer Anteilseigner am neuen Mutterunternehmen. 2018 erreichte Rose Bikes mit rund 300 Mitarbeitern einen Umsatz von 85 Millionen Euro, 80 Prozent davon Online.

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