Voith: Das analoge Papiergeschäft wird restrukturiert

Voith: Das analoge Papiergeschäft wird restrukturiert

Hubert Lienhard, Vorsitzender der Voith-Geschäftsführung, spricht über die Digitalstrategie des Maschinenbaukonzerns und die Restrukturierung eines analogen Geschäftsbereichs.

Voith musste das Ruder rumreißen, nicht allein der wenig schmeichelhaften Schlagzeilen wegen. Anfang 2015 hieß es in der Fachpresse „Industrie 4.0 verschlafen“; „Fallen Angel“; „Umbau mit unsicherem Ausgang“ – und das nur kurze Zeit vor dem 150. Geburtstag des Familienunternehmens. Der schwäbische Maschinenbauer hat in den vergangenen Jahren hohe Verluste eingefahren und unter der Auftragsflaute in wichtigen Kernbereichen des Geschäfts gelitten. Vor allem das Papiergeschäft von Voith Paper traf es, das zwischen 2013 und 2015 kaum Aufträge einholen konnte.

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Mittlerweile sieht sich der Konzern gut aufgestellt für das Jubiläumsjahr 2017. Nach einer Verlustphase gab es ein positives Ergebnis, wenn auch nur 29 Millionen Euro nach Steuern. Der Konzernumbau ist abgeschlossen, die Industrial Services und die Kuka-Beteiligung sind verkauft. Der kurze Ausflug als Investor in die Industrie 4.0 bringt dem Unternehmen in diesem Jahr etwa 1,2 Milliarden Euro ein, eine Verdopplung des Werts der Beteiligung an dem Roboterproduzenten in knapp zwei Jahren. So gesehen hat sich das Kuka-Engagement gelohnt. „Die erlöste Liquidität fließt vollständig in die beschleunigte Digitale Transformation unseres Portfolios“, betont Hubert Lienhard, Vorsitzender der Geschäftsführung der Voith GmbH. „Durch die Abgabe der Beteiligung können wir die bislang dort gebundenen Mittel nun flexibel in organisches Wachstum wie auch für attraktive Akquisitionen einsetzen.“

Transformation, immer wieder

Fraglich bleibt, ob das Unternehmen nun geschlafen hat, während sich „draußen“ der Industrie- 4.0-Hype abspielt. Oder ob es sich vielmehr um eine Anpassungsphase handelte, wie sie das Familienunternehmen bereits mehrfach erlebt und überlebt hat. Das Gründungsjahr 1867 lag noch im Dampfzeitalter, dann kam die Elektrifizierung und schließlich die immer stärkere Automatisierung. Hier spielt Voith schon seit längerem mit, die einzelnen Konzernbereiche bieten in ihren Teilmärkten entsprechende Produkte an.

Viele Kritiker des 4.0-Hypes betonen, dass es sich um die Fortschreibung und Ausweitung der Automatisierung handelt, die in den vergangenen 40 Jahren immer größere Bereiche erfasst hat. Digitale Produkte und Services seien dabei nur der nächste, logische Schritt. Ob nun 4.0 oder nicht: Fest steht, dass industrielle Steuerungssysteme mit IT-Services verschmelzen. In der Folge verschwimmen die Grenzen zwischen Office-IT und Industrial-IT. Auch Voith schien die Trennung der Bereiche nicht mehr sinnvoll, und eine neue Tochterfirma wurde gegründet. Bis vor kurzem gab es bei Voith zum einen wie bei vielen anderen Unternehmen einen eigenen IT-Dienstleister als ausgegründete GmbH, der bereits viel technologisches Know-how mitbrachte. Zum anderen lagen die Automatisierungsprojekte in der Verantwortung der einzelnen Konzernbereiche, die ihre jeweils eigenen Ansätze für Industrie 4.0 verwirklichten. Durch das Silodenken in einzelnen Fachbereichen entwickelten sie aber nur eine geringe Durchschlagskraft für die Digitale Transformation des gesamten Konzerns.
Auslagerung der neuen Geschäftsfelder

Um mehr zu erreichen, legte Voith im Rahmen einer Neuausrichtung und eines umfassenden Konzernumbaus alle IT-, Automatisierungs-, Software- und Sensorik- Aktivitäten zusammen und gründete die neue Tochter Voith Digital Solutions (DS). Sie hat bereits 320 Millionen Euro Jahresumsatz mit externen Kunden erzielt und verfügt über rund 1.500 Mitarbeiter in mehr als 60 Ländern.

Der Maschinenbaukonzern verfolgt damit drei Stoßrichtungen: Erstens soll das bestehende Produktportfolio ergänzt werden, und zwar um zusätzliche, digitale Fähigkeiten, die den Kunden erweiterte Funktionen bieten. Zweitens will der Konzern in seinen Kernmärkten neue, digitale Lösungen entwickeln, und drittens sind Produkte und Geschäftsmodelle für neue Märkte gefragt.

Diese Ziele kann Voith jedoch nur dann erreichen, wenn die Organisation der Digitaltochter an die Erfordernisse der Digitalwirtschaft angepasst wird. „Für digitale Zukunftsthemen brauchen wir crossfunktionale Strukturen, weniger Hierarchien, dafür mehr Netzwerke“, betont Felix Flemming, der bei Voith Digital Solutions eine Entwicklungsinitiative für das Internet der Dinge und Industrie 4.0 leitet. Deshalb arbeitet die Neugründung mit einem internationalen und multidisziplinären Team. „Noch mehr als früher schauen wir außerdem auf die Geschäftsmodelle der Kunden, um mit ihnen gemeinsam digitale Lösungen zu finden“, sagt Flemming.

Voith hat sich dafür entschieden, die Neugründung räumlich klar vom Kerngeschäft zu trennen. So ist die Digitaltochter in ein eigenes Gebäude gezogen, das gezielt durch eine lockere räumliche Atmosphäre gekennzeichnet sein soll, um nicht wie ein typisches Bürogebäude mit langen Fluren und kleinen Zimmern zu wirken. In der frisch zum digitalen Campus umgebauten, ehemaligen Produktionshalle wird in Projekten und Teamräumen gearbeitet. „Die neue Arbeitsatmosphäre hat bereits innerhalb des ersten Jahres für eine sehr starke Aufbruchsstimmung gesorgt“, sagt Martin Sieringhaus. Er ist Mitglied der Geschäftsführung von Voith Digital Solutions und verantwortlich für den Geschäftsbereich Finance, Commercial & Administration. Als Finanzchef dürfte er vornehmliche langfristige Planungsprozessse gewohnt sein, umso erfreuter ist er über die neue Aufstellung: „Die interdisziplinären Teams haben den Informationsaustausch erheblich angekurbelt.“

Nicht nur Geschwindigkeit aufnehmen

Voith will eine möglichst hohe Geschwindigkeit bei der Entwicklung von neuen digitalen Services erreichen und verlässt dafür das Denken in Produktgenerationen. Stattdessen sollen die Services wie in der Digitalwirtschaft üblich kontinuierlich verbessert und aktualisiert werden. Wichtigstes Werkzeug für ihre Entwicklung sind Design Thinking (siehe CEDO #1/2017) für die Gestaltung von Prototypen und agile Methoden für die Entwicklung von Software. „Wir nehmen bei der Entwicklung von Digitalprodukten primär die Kundenperspektive ein“, sagt Martin Sieringhaus. „Dieser Ansatz wird auch im Maschinenbau immer wichtiger. Wir hoffen deshalb, dass unsere Erfahrungen auf die anderen Konzernbereiche rückwirken.“

Allerdings ist Beschleunigung nicht alles, Geduld gehört auch dazu. So hat Voith DS ein recht großes Portfolio an Projekten, die teils von den Konzernbereichen übernommen, teils im vergangenen Jahr gestartet wurden. Dadurch hat es der Maschinenbauer geschafft, Start-up-Mentalität ins Unternehmen zu bringen. Sieringhaus betont, dass Voith viele Teams mit Entwicklungen beschäftigt, um eine möglichst hohe Ausbeute an marktfähigen digitalen Services zu erreichen. Die hinlänglich bekannte Start-up-Faustregel „ 9 v on 1 0 s cheitern“ g ilt auch für intern entwickelte Innovationen. Nicht jede Idee überlebt den ersten Kontakt mit dem Kunden, und nicht jede Neuentwicklung ist sofort erfolgreich. Das ist allerdings für Voith nichts Neues. Inzwischen legendäre Maschinenbau- Entwicklungen wie der Schneider-Propeller brauchten auch einige Jahre, bis sie den steilen Berg vom Patent zum Verkaufserfolg geschafft hatten.

Solche Erfolge möchte Voith auch in der digitalen Welt erreichen. Der Finanzchef sieht Voith dafür auch gut gerüstet: „Unseren Wettbewerbern fehlt oft das Domänenwissen. Wir bieten deshalb schneller umfassende Lösungen an.“ Eines der ersten, allerdings noch bei Voith Hydro gestarteten Projekte ist die akustische Anlagenüberwachung „Hy Guard Acoustic“. Sie wird zusammen mit einem Partner realisiert, der weltweit zahlreiche Wasserkraftwerke betreibt. Dort sollen die kleinen Boxen künftig über Mikrofone den Sound der Anlagen aufnehmen und ungewöhnliche Geräusche in der Cloud identifizieren. Die Software kann so frühzeitige Hinweise auf Verschleiß oder Versagen von Komponenten erkennen.

Für die Papierindustrie bietet Voith Smart-Factory-Produkte an. So ist die Automatisierungsplattform Comcore eine modulare Alternative zu herkömmlichen Anlagen, die sich leicht in die bestehende Automatisierungsinfrastruktur integrieren lässt – auch teilweise und wenn diese von anderen Herstellern stammt. Ein Beispiel: Eine Papierfabrik konnte Qualitätsprobleme bei der Produktion durch den Einsatz eines einzelnen Comcore-Moduls beheben, das ein bislang rein manuell gesteuertes Verfahren automatisiert.

Plattformgeschäft treiben

Für die digital verdelten Hardwareprodukte möchte Voith künftig auch die passenden Services bieten. Deshalb hat der Maschinenbauer zusammen mit Boston Consulting Group Digital Ventures, einem Tochterunternehmen der Boston Consulting Group, eine Plattform für Geschäfte mit Altpapier gegründet. Darauf können Recyclingfirmen, Abnehmer und Logistikdienstleister ihre Geschäfte digital erledigen. Die Anfang März gestartete Plattform ist das erste Ergebnis des radikalen Kurswechsels, den Voith in den vergangenen zwei Jahren vorgenommen hat. „Plattformen sind entscheidend für unsere Digitalstrategie und der Schlüssel zum Erfolg“, sagt Martin Sieringhaus. „Bisher bieten wir Plattformen allerdings nur für unsere eigenen Kunden an. Wir werden allerdings in Zukunft verstärkt an offenen Plattformen arbeiten.“

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Zum Hintergrund: Altpapier ist ein für die Papierherstellung kritisches Gut. So benötigt eine Fabrik für Verpackungskartons rund 350.000 Tonnen Altpapier pro Jahr. Das entspricht etwa 100 Lkw-Ladungen pro Tag und Kosten von zirka 40 Millionen US-Dollar jährlich. Doch bislang ist der Markt unübersichtlich: zahlreiche Teilnehmer, inneffiziente Informationsflüsse, keine Preistransparenz. An diesem Punkt setzt die Plattformstrategie von Voith an. Mit dem kürzlich gegründeten Altpapier-Start-up Merqbiz möchte Voith den nordamerikanischen Markt durchdringen. Die Papierexperten von Voith haben diese Region bewusst ausgewählt, denn der nordamerikanische Altpapiermarkt ist bislang stark fragmentiert. Viele Marktteilnehmer, uneinheitliche Lieferketten, geringe Preistransparenz und schwankende Produktqualität. Händler, Einkäufer, Broker und Recycler vernetzen sich auf der B2B-Plattform, erhalten alle relevanten Informationen und können sämtliche Transaktionen darüber abwickeln – ein Novum in der Region. CEO des Start-up-Unternehmens wird John Fox, bislang CEO der Papiersparte von Voith in Nordamerika. „Wir bieten der Papierindustrie einen planbaren, und skalierbaren Zufluss an Altpapier, einer Ressource, die für den Betrieb von Papierfabriken unerlässlich ist.“ Im Silicon-Valley-Jargon gesprochen: Voith treibt die Disruption beim Altpapierhandel.

INFO

PAPIERSPARTE VON VOITH: HARTE EINSCHNITTE

Anfang 2015 gab Voith bekannt, dass das Unternehmen weltweit rund 1.600 Stellen abbauen wird. Besonders betroffen war die Sparte Voith Paper, dort waren aufgrund der Flaute beim Geschäft mit Papiermaschinen seit 2012 bereits zahlreiche Stellen weggefallen. Der Maschinen- und Anlagenbauer gab damals zudem bekannt, die Sparte Industriedienstleistungen abstoßen zu wollen. Im aktuellen Geschäftsbericht werden die Restrukturierungsmaßnahmen als Erfolg bezeichnet. In den drei angestammten Konzernbereichen Voith Hydro, Voith Paper und Voith Turbo setzt der Konzern nun „auf die gezielte Weiterentwicklung der bestehenden Markt- und Technologiekompetenzen“. Bei Voith Paper würden sich die Erfolge der konsequenten Restrukturierung der vergangenen Jahre immer deutlicher zeigen, so das Unternehmen. In einem teils schwierigen Marktumfeld ging der Umsatz zwar leicht zurück. Angeblich konnte der Konzernbereich seine Profitabilität jedoch signifikant verbessern.

Foto: Voith

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