Michael Strauß, CDO der KfW
Foto: KfW Bankengruppe / Rüdiger Nehmzow

Chief Digital Officer der KfW: der Dienstleister

Chief Digital Officer der KfW: der Dienstleister

Mit zwölf eigenen Mitarbeitern will CDO Michael Strauß die KfW durch die Digitale Transformation führen. Wie entwickelt er Traktion im Tanker Förderbank?

Ein CDO kann in einem Unternehmen ganz unterschiedliche Rollen annehmen. Er kann der Unruhestifter sein, den eine Organisation vielleicht nicht unbedingt will, aber braucht, um überhaupt erst in Bewegung zu kommen. Es gibt den leisen Visionär, der die politischen Indifferenzen seines Hauses kennt und deshalb hinter den Kulissen die wichtigen Mehrheiten organisiert. Oder den Chefstrategen, der die Digitalstrategie eines Konzerns als rechte Hand des CEO entwickelt, operativ dann an seine Teams übergibt und eher als „Coach“ Türen öffnet, wenn es sein muss.

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Allen CDOs gemein ist ihre Absicht: die jeweiligen Vorhaben in die Fläche zu skalieren – in der Organisation und am Markt. Sie wählen ihre Instrumente dem Unternehmensumfeld entsprechend. Umso mehr spiegelt die individuelle Ausgestaltung ihrer CDO-Rolle auch die innere Verfasstheit des jeweiligen Unternehmens wider. Was sagt es aus über eine Organisation, deren CDO sich als Dienstleister versteht? So wie Michael Strauß, Chief Digital Officer der KfW und Chef des dortigen Digital Office. Er will eng mit den insgesamt 24 Bereichen des Hauses zusammenarbeiten. Schließlich müssen dort ja die Dinge umgesetzt werden, die Teil der Digitalstrategie sind.

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Das Unternehmen

Gemessen an der Bilanzsumme ist die KfW (ursprünglich: Kreditanstalt für Wiederaufbau) mit mehr als einer halben Billion Euro die drittgrößte Bank Deutschlands. Als Förderbank hat sie allerdings andere Aufgaben als eine Geschäftsbank und steht als Anstalt des öffentlichen Rechts unter der Aufsicht des Bundesfinanzministeriums. Ihre 24 Bereiche kümmern sich zum Beispiel um die Finanzierung und Förderung von Mittelstand und Existenzgründern sowie kommunaler Infrastruktur, aber auch um die Finanzierung von Programmen zum energieeffizienten Bauen. International ist sie vor allem in der Export- und Projektfinanzierung sowie in der Entwicklungszusammenarbeit tätig. Insgesamt gut 6.000 Mitarbeiter arbeiten für die KfW vor allem in Frankfurt am Main und Berlin.

„Das kann nicht alleinige Aufgabe des Digital Office sein“, findet Strauß – zumal sein Team lediglich zwölf Mitarbeiter hat. Wobei: Aus Strauß’ Sicht handelt es sich ohnehin nur um sein „Kernteam“. Denn dazu kommen eben die Digitalexperten in den einzelnen Bereichen der Bank, die als eine Art Brücke ins Digital Office fungieren.

Die Einheit gibt es bei der Förderbank seit mittlerweile drei Jahren. Zuvor hatte sich Strauß, damals noch Head of IT Strategy and Architecture, die Digitaleinheiten in anderen Unternehmen angeschaut. „Wir sind damals bewusst nicht nur in Banken gegangen“, erinnert er sich, „sondern vor allem in Unternehmen aus der Realwirtschaft.“ Die Haupterkenntnis bei diesen Besuchen: Erfolgreiche Digitalchefs sind in der Regel direkt beim CEO angesiedelt. „Sind sie das nicht und zum Beispiel nur für den Marktbereich zuständig, dann digitalisieren sie auch nur diesen“, ist Strauß überzeugt. Deshalb ist auch sein Digital Office in der Konzernstrategie verortet. Strauß berichtet an Mirko Sedlacek, Senior Vice President und Head of Group Development and Economics. Der Auftrag des Digitalchefs: die Digitale Transformation vorantreiben, und zwar strategisch, taktisch und operativ.

Hierarchien werden unwichtiger, Silos brechen auf

So sind Strauß und sein Team – gemeinsam mit der Personalabteilung – für den kulturellen Wandel verantwortlich. Dazu gehört es, dass Hierarchien zwar nicht zwangsläufig abgebaut, wohl aber im Alltag unwichtiger werden. Auch sollen das abteilungsübergreifende Arbeiten gefördert und Silos aufgebrochen werden. „Das geht nicht von heute auf morgen“, sagt Strauß. Einzelne Schulungen seien für diesen Wandel nicht ausreichend. „Es ist wichtig, die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter über längere Zeit zu begleiten.“

Zudem soll das Digital Office – gemeinsam mit den einzelnen Abteilungen – neue, digitale Technologien prototypisieren und für den Gebrauch im Tagesgeschäft erproben. Lassen sich Aufforstungsprojekte mit Drohnen überwachen, oder machen Chatbots bei der Information zu Fördermöglichkeiten Sinn?

Zwar arbeitet das Digital Office mit allen Abteilungen der KfW zusammen, besonders eng sind die Kontakte aber wie in vielen Unternehmen zur IT. Schließlich sind Strauß und seine Mitarbeiter zwar für das Screening und die Inkubation neuer Ideen und Technologien zuständig, könnten diese aber schon aufgrund der geringen Personalstärke gar nicht allein umsetzen. Das hat laut Strauß aber einen entscheidenden Vorteil: Alle am Ende beteiligten Stellen werden früh eingebunden und können gegebenenfalls Bedenken äußern. „Das Schlimmste ist doch, wenn sie etwas planen und entwickeln, am Ende aber nicht in der Lage sind, es technisch auch vernünftig umzusetzen“, sagt Strauß. Inzwischen gebe es in der IT sogar eine eigene Abteilung, die sich genau mit der Implementierung neuer digitaler Technologien beschäftige. So laufe der Prozess von der Idee zu ihrer Umsetzung zumindest auf technischer Ebene relativ fließend und schnell. Diese Aussage ist besonders interessant, weil die IT der Bank noch vor zweieinhalb Jahren von der Finanzaufsicht Bafin als „marode“ gerügt wurde.

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Die KfW und die IT

Seit 2016 wird die Förderbank auf eigenen Wunsch von der Finanzaufsicht Bafin kontrolliert. Die Bafin-Prüfer hatten dann auch rasch etwas zu bemängeln: die IT sei marode, die Ausstattung der Innenrevision personell unterbesetzt. Die daraus resultierenden Kapitalzuschläge wird die KfW wohl erst 2021 los. Die IT macht bei der KfW schon seit einigen Jahren Schlagzeilen: Im August 2014 wurde bekannt, dass die Kosten bei der Einführung einer einheitlichen IT-Architektur aus dem Ruder laufen. Das führte seinerzeit sogar zu einer Umgestaltung der Verantwortung im Vorstand. Vier Jahre lang zeichnete CFO Bernd Loewen verantwortlich, erst seit einem Jahr gibt es mit Melanie Kehr wieder jemanden, der einzig für die IT zuständig ist.

Mit agilen Methoden zum Baukindergeld

Erste Spuren des Umbruchs hat Strauß in der Organisation jedenfalls schon hinterlassen. So gehört zum Projekt Baukindergeld, dass die KfW im Auftrag des Bundes in der ersten Jahreshälfte 2019 umgesetzt hat, ein Onlineinformationsangebot mit digitaler Schnittstelle zur Antragsstellung. Das gesamte Konzept wurde innerhalb weniger Monate mit Hilfe agiler Methoden erdacht, prototypisiert und umgesetzt. Das ist eigentlich in der Unternehmenswelt kaum noch eine Meldung wert, zeigt aber, wohin auch bei der KfW der Weg geht. Denn die KfW hat zwar keine Kunden wie eine Direktbank, aber auch sie ist abhängig davon, dass auf der einen Seite etwa der Bund als Fördergeber zufrieden ist und dass auf der anderen Seite jemand die Fördergelder auch abruft. Ob es nun ein eine Institution ist oder ein Bürger – es muss simpel und intuitiv sein.

Das zeigt auch ein weiteres Projekt der KfW, eine Plattform für Gründer, die ebenfalls eine wichtige „Kunden“-Gruppe der Förderbank darstellen. Dabei habe die Frage im Mittelpunkt gestanden, wie die Förderwirksamkeit erhöht werden könne, wie also mehr Förderberechtigte und interessierte Menschen angesprochen und gefördert werden können – letztlich also genau die Frage, die in anderen Unternehmen unter dem Stichwort „Customer-centric“ aufkommt.

„Angemessenes Budget ist ein entscheidender Punkt“

Bei solchen Projekten ist es vermutlich förderlich für die Bereitschaft, auch mal neue Wege zu gehen, dass das Digital Office mit einem eigenen Budget ausgestattet ist. Strauß nennt zwar keine genaue Höhe, bezeichnet es aber als „angemessen“. Das helfe dabei, auch Themen voranzutreiben, die nicht sofort einleuchtend seien für die einzelnen Abteilungen. Denn nicht jeder Kollege in jeder einzelnen Abteilung hat sich zum Beispiel mit den Auswirkungen von Künstlicher Intelligenz, Blockchain und anderen Technologien auseinandergesetzt und könne einschätzen, was sie für seinen Bereich bedeuten. Wenn dann wenigstens ein Teil der Investitionen und Kosten vom Digital Office getragen werden, ist das bei der Überzeugungsarbeit durchaus hilfreich. „Von daher halte ich das Allokieren eines angemessenen Budgets auch für einen entscheidenden Punkt in der Digitalstrategie“, sagt Strauß.

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Wenn es nach Strauß geht, dann ist dieses eigene Budget allerdings irgendwann nicht mehr nötig. Denn wirklich Erfolg habe er, wenn sein Team irgendwann überflüssig sei. Das heiße ja nicht, dass die Mitarbeiter und ihr Know-how nicht mehr gebraucht würden. „Unsere Aufgabe ist es, die Digitalisierung ins Haus zu bringen und ein Verständnis dafür aufzubauen“, sagt er. Wenn das funktioniere, dann könne seine Einheit in anderen Abteilungen des Hauses aufgehen. Ihr Ziel ist dann erreicht.

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Der CDO

Michael Strauß arbeitet seit 2012 für die KfW, zuerst vier Jahre als Head of IT Strategy and Architecture, seit Sommer 2016 als Chief Digital Officer. Zuvor hatte der Diplom-Kaufmann unter anderem knapp zwölf Jahre für SAP gearbeitet. Sein zwölfköpfiges Team arbeitet im Digital Office im Frankfurter Westend, direkt neben der historischen und unter anderem für Ausstellungen genutzten „Villa 102“ und nur wenige Hundert Meter von der Westarkade, der Konzernzentrale, entfernt.

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