Deutsche Bank: Digitalisierung trotz Dauerkrise

Deutsche Bank: Digitalisierung trotz Dauerkrise

Wie stemmen Entscheider in einer Dauerkrise die Digitale Transformation? Markus Pertlwieser, Digitalchef des Privat- und Firmenkundengeschäfts bei der Deutschen Bank, versucht es.

Markus Pertlwieser geht es gern pragmatisch an. Er ist Mitglied des Vorstands der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG und Chief Digital Officer (CDO) für den Unternehmensbereich Private, Wealth and Commercial Clients (PW&CC). Von Haus aus Ingenieur, skizziert er die Digitalstrategie seines Geschäftsbereichs als F&E-Roadmap. Ganz links verortet er die Ideenfindung, die in den Innovation-Labs an den Hotspots Berlin, London, Palo Alto und New York erfolgt. Der zweite Teil seiner Roadmap ist die Proof-of-Concept-Phase. Über ihre Kooperation mit der Factory Berlin bringt die Bank in dieser Phase beispielsweise Firmenkunden und Start-ups zusammen. „Wir fischen gute Ideen heraus und bereiten die erste Weiterentwicklung vor.“ Alles, was es aus den Labs und der Kooperation mit Axel Springer Plug and Play in die Accelerator-Phase geschafft hat, könnte für Pertlwieser Potential haben – und wäre reif für die Digital Factory in Frankfurt-Sossenheim. „Hier bauen wir einiges“, sagt Pertlwieser. Im Erdgeschoss werden Apps entwickelt, ein Stockwerk höher Lösungen für die Multi-Banken-Aggregation, ganz oben basteln sie an der digitalen Vermögensverwaltung.

Die Digitalfabrik befindet sich zwar nicht in den Zwillingstürmen der Frankfurter Innenstadt, dennoch sind die New-Business- Abteilungen für das Privat-und Firmenkundengeschäft inhaltlich nicht vom Kerngeschäft getrennt. Die Ideenentwicklung liegt im Inkubatorenbereich, die Skalierung soll in den bestehenden Marktbereichen getrieben werden.

CDO Insight: der Newsletter

Alles Wichtige für Digitalchefs. Wöchentlich. Kostenfrei per Newsletter.

Jetzt kostenlos registrieren

Markus Pertlwieser geht es gern pragmatisch an. Er ist Mitglied des Vorstands der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG und Chief Digital Officer (CDO) für den Unternehmensbereich Private, Wealth and Commercial Clients (PW&CC). Von Haus aus Ingenieur, skizziert er die Digitalstrategie seines Geschäftsbereichs als F&E-Roadmap. Ganz links verortet er die Ideenfindung, die in den Innovation-Labs an den Hotspots Berlin, London, Palo Alto und New York erfolgt. Der zweite Teil seiner Roadmap ist die Proof-of-Concept-Phase. Über ihre Kooperation mit der Factory Berlin bringt die Bank in dieser Phase beispielsweise Firmenkunden und Start-ups zusammen. „Wir fischen gute Ideen heraus und bereiten die erste Weiterentwicklung vor.“ Alles, was es aus den Labs und der Kooperation mit Axel Springer Plug and Play in die Accelerator-Phase geschafft hat, könnte für Pertlwieser Potential haben – und wäre reif für die Digital Factory in Frankfurt-Sossenheim. „Hier bauen wir einiges“, sagt Pertlwieser. Im Erdgeschoss werden Apps entwickelt, ein Stockwerk höher Lösungen für die Multi-Banken-Aggregation, ganz oben basteln sie an der digitalen Vermögensverwaltung.

Die Digitalfabrik befindet sich zwar nicht in den Zwillingstürmen der Frankfurter Innenstadt, dennoch sind die New-Business- Abteilungen für das Privat-und Firmenkundengeschäft inhaltlich nicht vom Kerngeschäft getrennt. Die Ideenentwicklung liegt im Inkubatorenbereich, die Skalierung soll in den bestehenden Marktbereichen getrieben werden.

„Wir sind Impulsgeber und bereiten digitale Trends für die Kollegen auf“, sagt Pertlwieser. Beispielsweise für das Firmenkundengeschäft, das Stefan Bender verantwortet: Er wisse am besten, welche Lösungen der Markt verlange. Ein enger Schulterschluss sei vor allem innerhalb der Divisionen wichtig, da sonst Geschäfts- und Digitalstrategie entkoppelt würden.

Ansage von Oben: Dezentral

Das war nicht immer so. Bis vor kurzem wären Digitalisierungsprojekte noch dem konzernweiten Digitalvorstand zuzurechnen gewesen, zumindest formell. Henry Ritchotte, COO und CDO der Deutschen Bank, flog immer wieder ins Silicon Valley, um dort Impulse für das Banking der Zukunft zu sammeln. Eine Zeit lang wusste niemand so recht, wohin seine Reise strategisch gehen sollte, irgendwann präsentierte er eine Antwort für die Deutsche Bank: eine Digitalbank für den US-amerikanischen Markt. 2016 wurde das Konzept der Digitalbank begraben. Inhaltlich gab es offiziell keine Kritik. Obwohl die Entwürfe sehr gut gewesen seien, werde man vom weiteren Aufbau der Digitalbank absehen, hieß es in einem internen Schreiben von Vorstandschef John Cryan an die Mitarbeiter. Beobachter sagen jedoch, dass ein solches Vorhaben einem Milliardengrab gleichgekommen wäre. Zudem galt Ritchotte als einer der letzten hochrangigen Vertrauten von Ex-Vorstandschef Anshu Jain. Anfang dieses Jahres hat er seinen Arbeitgeber dann nach 21 Jahren verlassen.

Die Verbesserung der IT und der Digitalangebote zählt zu den Kernvorhaben von John Cryan, seit er die Führung der Bank im Sommer 2015 übernommen hat. Für die IT-Modernisierung berief Cryan bereits 2015 die frühere Boeing-Managerin Kim Hammonds ein. Die Digitalisierungsvorhaben der Bank wurden dezentral in den drei Geschäftsbereichen Privat- und Firmenkundengeschäft, Asset Management (AM) und Corporate Investment Banking (CIB/GTB) verankert. Für AM verantwortet Kai Bald das Digitalgeschäft, CDO des Unternehmensbereichs GTB (Global Transaction Banking) ist David Watson. Die dezentrale Aufstellung des IT- und Digitalgeschäfts entspricht grundsätzlichen der Strategie Cryans, der mindestens zwei Ziele verfolgt: weniger zentralisierte Macht und mehr Verantwortung des Managements in den einzelnen Geschäftsbereichen. Zudem soll die Infrastruktur wieder stärker in die drei Geschäftsbereiche übergehen, um Kosten zu sparen.

Digitalisierung treibt Firmenkundengeschäft

Unternehmen bewegen sich stets auf dem Kontinuum zwischen Zentralisieren und Dezentralisieren: Komplexität reduzieren und Verantwortung in kleinere Bereiche verteilen – oder Ressourcen zusammenziehen und dadurch Overheads abbauen. Die Zentralisierung führte bei der Deutschen Bank einst zu einem digitalen Geschäftsmodell, das nicht zur Geschäftsstrategie des Hauses passte. Doch auch die dezentrale Organisationen hat Tücken: Wie beispielsweise verhindern Entscheider, dass ein Flickenteppich aus Einzelthemen entsteht? Intern kann eine große Anzahl an Digitalprojekten für ein kostspieliges Aufräumen und Zusammenführen sorgen, bei Kunden gar den Eindruck eines zersplitterten Beratungsangebots erwecken.

John Cryan muss deshalb nicht nur die Kostenseite bearbeiten, sondern auch sicherstellen, dass die Bank künftig genug verdient – und dass der Markt die Angebote versteht. Klar ist, dass sie sich stärker an den Kunden ausrichten soll, mit denen sich Geschäfte lohnen. Bislang hat die Bank stark auf das Investmentbanking gesetzt.

Cryan und seine Vorstandskollegen um die deutschen Manager Marcus Schenck und Christian Sewing wollen nun deutlich stärker das Firmenkundengeschäft fokussieren. Finanzchef Schenck gilt als Cryans engster Vertrauter. Sewing verantwortet das Privatund Firmenkundengeschäft. Beide wurden mittlerweile zu Deputy- CEOs ernannt. Pertlwieser soll die passenden Impulse für das Geschäft mit der neu entdeckten Kundengruppe entwickeln. „Die größte Digitalisierungswelle spüren wir im Privatkundengeschäft. Was dort passiert, sehen wir heute auch im Wealth Management und im Firmenkundengeschäft“, sagt er. Pertlwieser berichtet an Christian Sewing und Kim Hammonds.

Digitalfabrik: Schnittstelle, nicht Labor

Große Potentiale sieht Pertlwieser bei Künstlicher Intelligenz. „Kognitive Fähigkeiten, das wird zu einem großen Produktivitätssprung im Bankgeschäft führen.“ Im Firmenkundengeschäft könne eine Bank so standardisierte und vor allem datenbasierte, also personalisierte Beratungsleistungen bieten. „Je stärker etwa die Produkte zu Standardleistungen werden, desto stärker müssen wir als Plattformanbieter agieren.“ So könne eine Bank ineffiziente Informationsmärkte nutzen, um Investoren und Unternehmen zusammenzubringen, die mehr brauchen als einen einfachen Kredit. „Wir haben ein Heilberufeportal entwickelt, das wir zu einer Plattform ausbauen, die Ärzte und Gerätehersteller zusammenbringt. So wissen unsere Kunden künftig, wann sich für ihre Praxis die Anschaffung eines bestimmten medizinischen Geräts lohnt.“

Das passende Erfolgsrezept für den richtig großen Wachstumssprung hat Pertlwieser noch nicht auf den Tisch gelegt – er arbeitet aber fieberhaft daran. Kürzlich hat er Geoffrey G. Parker, einen US-amerikanischen Experten für die Plattformökonomie, nach Sossenheim geholt. Pertlwieser pflegt die Schnittstelle zum MIT. „Das sind Vordenker der Plattformökonomie, sie wissen, wie Plattformen entstehen, wie sie gesteuert und wie Erträge erwirtschaftet werden können.“ Geladen waren außerdem Kollegen aus allen Geschäftsbereichen der Bank.

Neue Steuergrößen

Pertlwieser zieht derzeit immer mehr Fachabteilungen des Konzerns zusammen, anfangs stark IT- und Business-lastige Kollegen, mittlerweile immer mehr Kollegen aus anderen Bereichen wie dem Controlling oder aus den Abteilungen Legal und Compliance. Er möchte die wichtigen Fachabteilungen so schnell wie möglich einbinden, um Innovationen rasch am Markt platzieren zu können, sagt er. Den Schulterschluss suchen: das muss er auch, um seine Vorhaben überhaupt umzusetzen. Dazu braucht er eine starke Rückendeckung – nicht nur von oben.
Die Digitalfabrik samt aller angrenzenden Aktivitäten ist nicht als „grüne Wiese“ angelegt, sondern bewusst eng am Geschäft. Pertlwieser zeigt Neues auf, weist auf die Potentiale hin, ist aber darauf angewiesen, dass Kollegen wie Firmenkundenchef Stefan Bender mitziehen. Innerhalb der Division, aber auch konzernweit sollten seine Ansätze verstanden und in Lösungen umgesetzt werden.

Als Digitalchef auf einem Balkon stehen und mit dem Finger den Weg weisen – oder nur auf Forschungsreisen ins Silicon Valley fliegen: Eine Digitalfabrik würde so zum Luftschloss. Pertlwieser muss vielmehr in die Teams und in die Geschäftsbereiche eingebunden sein. Von der Führungsmannschaft erwartet er deshalb vor allem eines: Der Verantwortliche einer Einheit muss als Chief Engagement Officer arbeiten, der seine Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Kompetenzen zusammenbringen muss. Entschieden werde dann in den Teams gemeinsam mit dem Kunden. „Entscheider müssen wieder sehr viel tiefer in ihren Teams verwurzelt sein“, sagt er.

Das könnte Sie auch interessieren

Eine Herausforderung, hier konzernweit für Akzeptanz zu sorgen. Denn gewissermaßen stellt Pertlwieser so auch die Königsdisziplin des Hauses in Frage: Üblicherweise trennt eine Bank Markt und Risiko. Ein Berater möchte Kredite verkaufen, ein Risikomanager im Kreditbereich dafür sorgen, dass von 100 Krediten 99 funktionieren. Wer es gewohnt ist, in diesem Spannungsfeld zu arbeiten, minimiert Risiken. Übertragen auf die Digitale Transformation eines Unternehmens wäre das fatal, wie Pertlwieser sagt. „Eine solche Quote wäre der Beleg, dass ein Entscheider nicht aggressiv genug vorgeht.“ Sofern zwei von zehn Projekten mit guten Erträgen funktionierten, wäre das gut, drei seien noch besser. Doch Pertlwieser weiß um diese Schwierigkeit: Wenn eine ganze Industrie seit Jahren auf Effizienz getrimmt wird und um die Mittel für Innovation ringen musste, könne man nicht auf Knopfdruck in den „Fail cheap and fast“-Modus schalten. Mit Blick auf die Budgets wurde bereits einiges getan. Anfangs waren die Budgets für Digitalprojekte überschaubar, mittlerweile hat die Bank rund 1 Milliarde Euro veranschlagt, allein 750 Millionen entfallen auf das Privat- und Firmenkundengeschäft. Für Pertlwieser war es jedoch nie eine Frage des Geldes. „Zu Beginn der Digitalisierung waren die digitalen Fähigkeiten das Problem“, sagt er. Hier wird sein Bereich noch kräftig nachlegen, bis 2020 soll die Digitalfabrik von derzeit 450 auf 800 Mitarbeiter wachsen. Von den Digitalisierungsprojekten der anderen beiden Geschäftsbereiche gibt es solche Meldungen bislang noch nicht. Allerdings arbeitet das Team unter Digitalchef Kai Bald derzeit in London und Frankfurt an einem eigenen Robo-Advisor, der zeitnah auf den Markt kommen soll. Es bleibt spannend, ob die drei Digitalchefs mit ihren Projekten für ein kohärentes Portfolio sorgen. Nicht umsonst dürfte Cryan an einer starken Strategie samt Führungsmannschaft gelegen sein: weil sie das Geschäft zum einen zentral neu ausrichtet, gleichsam aber auch dafür Sorge tragen muss, die einzelnen Schnellboote der Digitalchefs in eine Richtung zu manövrieren. Und das ist gar nicht so einfach.

INFO

DIGITALCHEF PW&CC: DR. MARKUS PERTLWIESER

Seit Oktober 2008 ist Markus Pertlwieser in unterschiedlichen Führungspositionen bei der Deutschen Bank tätig. Derzeit ist er Mitglied des Vorstands der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG und Chief Digital Officer (CDO) für den Unternehmensbereich Private, Wealth and Commercial Clients (PW&CC). Pertlwieser verantwortet die Entwicklung der Digitalisierungsstrategie, die Digitale Transformation des Geschäftsmodells sowie den Aufbau und das Management der Digitalfabrik in Frankfurt-Sossenheim. Er berichtet an Christian Sewing, Deputy-CEO, und Kim Hammonds, COO und bis vor kurzem noch IT-Chefin der Deutschen Bank. Der Wirtschaftsingenieur studierte an der Universität Karlsruhe, promovierte 2004 an der Universität Kassel und arbeitete von 2001 bis 2008 für die Unternehmensberatung McKinsey im Bereich Financials and Services.

INFO

HERZSTÜCK: DIGITALFABRIK IN SOSSENHEIM

Im Frankfurter Stadtteil Sossenheim liegt das Herzstück von Pertlwiesers Digital-Plan: die Digitalfabrik, auch D-Factory genannt. Aktuell entwickeln dort 400 Mitarbeiter der Bank gemeinsam mit 50 externen Experten Lösungen, um die Zukunft des Bankings – derzeit vor allem des Privatkunden-, immer stärker aber des Firmenkundengeschäfts – auszuloten. Zu den 450 Mitarbeitern in Sossenheim kommen noch rund 250 Kollegen hinzu, die derzeit in der Nähe der Frankfurter Messe die Digitalvorhaben treiben. Bis 2020 soll die Digitalfabrik 800 Mitarbeiter zählen, die ausgeschriebenen Stellen adressieren Mobile-Software-Entwickler, User-Interface- und User-Experience-Designer, Customer-Experience-Designer, Agile-Scrum-Masters, Datenanalysten und Blockchain- bzw. KI-Experten. Um das Personalwachstum aufzufangen, ist für Anfang 2018 ein Umzug geplant. In der Hanauer Landstraße wird derzeit ein Gebäude aufwendig umgebaut und mit der notwendigen Infrastruktur ausgestattet. Ob Pertlwieser dann auch umzieht? Ungewiss, er weiß nicht, ob er sich von seinem „Sossenheim-Valley“ lösen kann.

Foto: AndreasWeber/iStock/Getty Images

Schlagwörter

Aktuelle Beiträge