Marcus Diekmann, CDO von Rose Bikes
Foto: Simon Thon

Digitalchefs: wie Antidepressiva bei Herzinfarkt

Digitalchefs: wie Antidepressiva bei Herzinfarkt

CDOs werden in Organisationen oft falsch eingesetzt. Das schmälert nicht nur ihre Wirkung, sondern macht die Position überflüssig. Der Versuch einer Kurskorrektur.

„Geht gar nicht.“ Das ist meine Einschätzung zum aktuellen Einsatz von Digitalchefs. Damit will ich nicht sagen, dass Unternehmen diese Funktion nicht nötig haben, im Gegenteil. Als Chief Digital Officer bei Matratzen Concord, bei der Accell Group, heute bei Rose Bikes und in meiner Funktion als digitaler Handelsexperte in Handelsausschüssen und Beiräten von Traditionsunternehmen erlebe ich die Digitalisierung hautnah mit. Allerdings berichten viele CDO-Kollegen davon, dass die Digitalisierung scheitert und wie sehr sie das frustriert. Darum ist es mir eine Herzensangelegenheit, offen über diese Schieflage zu sprechen: über das Wollen und das Nicht-Dürfen.

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Verstehen Sie mich also nicht falsch. Ich zelebriere die zunehmende Bedeutung der Position für den Erfolg der Transformation von Unternehmen. Immerhin ziehen CDOs seit 2016 sukzessive in die deutschen Führungsetagen ein. Das sind wirklich positive Entwicklungen. Nur sollten sie nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Jobtitel überwiegend falsch verstanden wird. Und das ist ein Problem. Denn dieses Missverständnis hat dazu geführt, dass der CDO die aktuell irreführendste Position in vielen deutschen Unternehmen ist. Wie aber soll ein Digitalchef seine Wirkung entfalten, ohne ein echtes Mandat und einen Durchsetzungsauftrag für alle anderen Unternehmensbereiche zu haben?

Prozesspapst oder Business-Missionar?

Werfen wir einen Blick auf die gängigen Installationsmodelle. In vielen Gesprächen erlebe ich, dass 50 Prozent den CDO als technischen und prozessorientierten Menschen betrachten. Die andere Hälfte sieht ihn als den Strategen für die radikale Veränderung der Geschäftsstrategie. In beiden Fällen handelt es sich um wegweisende Zuständigkeiten – nur braucht es dafür keinen CDO.

Ich hole etwas aus, um zu verdeutlichen, warum das so ist. Mein Paradebeispiel: der Handel. Die Branche verändert sich rasant. Die Businessmodelle, die Kultur in Unternehmen und auch die IT- und Prozesslandschaft müssen dementsprechend weiterentwickelt werden. Nun ist dieser Veränderungsdruck nicht ganz neu. Früher dachten wir, die disruptive Transformation sei der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, dann war es der Discount-Trend. Der Druck auf die Preise und Services war stark gestiegen. Daran hat sich bis heute nichts verändert, der Kunde will immer noch das beste Sortiment, zum besten Preis und mit dem besten Service – nicht mehr und nicht weniger. Neu ist nun, dass die Abgrenzung durch regionale Standorte und Öffnungszeiten weitgehend aufgehoben wird. Jedes Produkt ist zu jeder Zeit am jedem Ort digital erlebbar und zugänglich. Das ist eine radikale Veränderung für die Marktposition von Händlern – und für Unternehmen im Allgemeinen.

Sie führt zu einer einfachen Regel: Die Mitte ist tot. Wer in Zukunft überleben möchte, ist entweder groß und marktbeherrschend, als Hersteller vertikalisiert oder hochgradig spezialisiert.

„Kill your company“, im Notfall „every day“

Für die Unternehmen bedeutet das: Sie müssen ihre Killerfaktoren revolutionieren, also Prozesse für maximale Kosteneffizienz und Geschwindigkeit radikal automatisieren und digitalisieren. Sie brauchen die nötige Flexibilität, um agiler und schneller auf Marktveränderungen reagieren zu können. Und sie müssen sich von einem regional geprägten Geschäftsmodell zu einem überregional wettbewerbsfähigen und vergleichbaren Konzept entwickeln in Bezug auf alle relevanten Killerfaktoren: Produkt, Preis, Frequenz, Marketing, Services, Features, IT & Prozesse und Organisation. Auf den Punkt gebracht spielen Entscheider „kill your company“ – und das im Notfall „every day“.

Darauf müssen sich alle Unternehmen einstellen, nicht nur Händler. Sie müssen komplett neue Wege gehen und dabei sehr schnell sein. Zugegeben, ich bin nicht der Erste, der das verkündet – „Scheitern, und am besten schnell“ lautet das hierzu gängige Narrativ. Aber leider verstehen diesen Veränderungsbedarf noch zu viele Unternehmen als Kritik an der Vergangenheit, nicht als Notwendigkeit für die Zukunft. Wenn die bestehende Führungsmannschaft trotz Coaching nicht zu dieser Einsicht kommt, dann braucht man keinen CDO, sondern einen neuen Trainerstab.

Revolutioniert der CDO also die Business-Strategie? Nein, das ist die Aufgabe des CEO und des Vorstands, gemeinsam mit der Geschäftsleitung. Ein CDO ohne echtes Mandat als CEO kann sich maximal Gedanken machen und Anregungen geben, hat aber keinen ausreichenden Durchgriff. Er wäre klassisch mit einem internen Berater zu vergleichen.

Bringt der CDO den Kulturwandel? Nein, das ist Aufgabe der Personaler und muss entweder von HR getrieben werden oder von entsprechenden Programmmanagern oder Coaches. Sie unterstützen in Vollzeit oder als Interimmanager neue Tools, Methoden und Arbeitsweisen. Der Wandel fängt dann an, indem er vom gesamten Management vorgelebt und umgesetzt wird – aber nicht beim CDO.

Das Gleiche gilt für die Rolle des CDO als Automatisierer und Prozessdigitalisierer. Nein, auch das ist keine CDO-Zuständigkeit, das ist die Aufgabe des IT-Chefs. Natürlich muss der CDO auch eine hohe technische Affinität besitzen. Prozesse zu digitalisieren und zu automatisieren ist und war aber schon immer die Zuständigkeit des IT-Chefs – und darf es auch in Zukunft bleiben. Unabdingbar ist aber, dass sich die Rolle und die Arbeitsweise der IT-Chefs verändern und deutlich agiler und flexibler werden. Es geht um Fehlerkultur und darum, IT- und Prozesslandschaften schneller anzupassen oder gar auszutauschen.

CDO neben CEO

Somit ist der CDO weder ein neuer E-Commerce-Chef noch ein neuer IT-Chef noch ein neuer Marketingchef, sondern in enger Abstimmung mit dem CEO für die Unternehmensentwicklung verantwortlich. Der CDO muss vom Business her kommen und maximal die neuen Kundenbedürfnisse verstehen, daraus neue digitale Geschäftsmodelle entwickeln, internationales Know-how mitbringen, Kundenanforderungen und Arbeitsweisen verstehen und gemeinsam mit den Teams Strategien ableiten und vor allem auch durchsetzen und umsetzen.

Damit ein CDO sich wirklich lohnt, muss das Unternehmen zudem bereit sein, sich tatsächlich verändern zu wollen. Und ja, das ist der eigentliche Punkt in dieser Geschichte. Viel zu oft erlebe ich, dass CDOs eingestellt werden, um das ungute Bauchgefühl zu beschwichtigen, das entsteht, wenn man über einen langen Zeitraum hinweg nichts Wesentliches tut. Mit dem CDO ist diese Unannehmlichkeit erst mal vom Tisch, weil ja qua Funktion „Transformation“ ins Unternehmen gebracht wurde.

Bullshit, so ist es nicht.

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Neben dem CEO positioniert und mit klaren Verantwortlichkeiten ausgestattet, kann ein CDO in enger Absprache erfolgreich den Change einleiten. Einfach gesagt: Der CDO wird gleichberechtigter CEO im Unternehmen und teilt sich mit der bestehenden Führung die Aufgaben des Bestandsgeschäfts und des Stakeholdermanagments sowie den Aufbau des New Business.

Ohne diese Klarheit und Definition der Rolle ist ein CDO nicht mehr als eine Absichtserklärung – und damit wirkungslos wie Antidepressiva bei Herzinfarkt.

INFO

Der Autor

Marcus Diekmann ist Chief Commercial Officer und Chief Digital Officer von Rose Bikes. Er gründete die Agenturen Shopmacher und Kommerz (heute Teil von Rose Bikes) mit und arbeitete unter anderem für Matratzen Concord und dem zweitgrößten Fahrrad- und E-Bike-Hersteller der Welt, der Accell Group. 2012 war er Mitherausgeber des Buches „eCommerce lohnt sich nicht – Ein Plädoyer für erfolgreichen No-Line-Handel“.

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