Digitalvorstand bei Röchling: keine freien Radikalen

Digitalvorstand bei Röchling: keine freien Radikalen

Der Röchling-CEO und sein Digitalchef definieren den Konzern neu – und wollen auf dem Weg dorthin „nichts kaputt machen“. Wie kann das gutgehen?

Hanns-Peter Knaebel (im Bild links) hat ein dickes Brett zu bohren. „Wir müssen unser traditionelles Geschäftsmodell weiterentwickeln“, sagt der Vorstandsvorsitzende des Kunststoffstoffspezialisten Röchling. Allem voran will Knaebel Produktion und Fertigung digitalisieren, um effizient und qualitätsbewusst auch an teuren Standorten wie Deutschland fertigen zu können. Darüber hinaus macht er sich stark für ein digitales Portfolio mit den passenden Geschäftsmodellen. „Wir müssen etwas bieten, das uns unverzichtbar macht. Das ist wichtiger denn je“, sagt Knaebel (siehe Infokasten „Der CEO“).

Skalieren in der Old Economy

Wenn Knaebel von datengetrieben Geschäftsmodellen spricht, muss er zuerst dafür sorgen, dass seine Organisation große Datenmengen auch verarbeiten kann, ohne dabei die Kontrolle über die Kosten zu verlieren. Was seine Aufgabe so anspruchsvoll macht: Das Röchling-Geschäft lebt seit jeher von einer gewissen Unabhängigkeit: Ein stabiles und profitables Geschäft in drei operativ eigenständigen Bereichen, über 90 Standorte in 25 Ländern der Welt – bis jetzt. Nicht zuletzt sind es die Herausforderungen der Digitalisierung, weshalb die drei Geschäftsbereiche (siehe Infokasten „Das Unternehmen“) künftig stärker an einem Strang ziehen sollen. Und Knaebel muss das einfädeln. „Wir werden in die existierende Prozesslandschaft eingreifen, Kernprozesse wie das Produkt- oder Servicemanagement komplett neu denken“ erklärt er. Dabei wolle er mit Fingerspitzengefühl vorgehen. Eine 200 Jahre alte Organisation könne man nicht mit der Brechstange transformieren – aber ohne tief in die Strukturen einzugreifen, geht es auch nicht.

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„Der größte Baustein ist die IT“, sagt Klaus-Peter Fett. Er ist der kürzlich von Knaebel berufene Chefdigitalisierer der Röchling-Gruppe. „Ich brauche eine einheitliche Prozesssprache, um Effizienzen heben zu können“, sagt der Digitalchef – und übersetzt so die Digitalstrategie seines CEO in die Organisationssprache. Ein Hindernis hat Fett schon überwunden, bevor er im Oktober 2018 bei Röchling anfing: Er muss sich bei der Formulierung der IT-Strategie nicht mit einem separaten IT-Chef abstimmen. „IT-Chefs versperren sich einem neuen Digitalchef immer wieder“, beobachtet er. Deshalb warb er beim Vorstandsvorsitzenden dafür, den Digitalchef in Personalunion aus Digital- und IT-Chef zu verankern. Und Knaebel gab ihm Recht.

Vorstandsrolle schaffen mit Fingerspitzengefühl

Digitalchef und CEO arbeiten eng zusammen: Dieser Schulterschluss ist nicht nur in einer Organisation wie Röchling kampfentscheidend. Fett kommt von Google, zuletzt war er bei der Deutschlandtochter als Industry Leader Google Cloud für deutsche Industriekunden verantwortlich (siehe Infokasten „Der CIDO“). Nun ist er Teil eines Unternehmens, das seit jeher inhabergeführt ist. „Wir sind hier keine freien Radikalen“, bringt es CEO Knaebel auf den Punkt. Stets suche er mit seinem CIDO deshalb den Dialog mit den Gesellschaftern und müsse gegenseitiges Verständnis herstellen, ob die Wege und Maßnahmen die richtigen seien. „Der Grund, warum wir beide hier sind, ist, dass wir diese Übereinstimmung gut hinbekommen“, so Knaebel.

Doch trotz aller Harmonie: Die Erwartungen an den neuen Digitalchef sind beachtlich. Knaebel will skalieren und sein Digitalchef soll dafür die Basis schaffen. „Seine bisherigen beruflichen Stationen prädestinieren Klaus-Peter Fett für die Aufgabe, neue Geschäftsmodelle innerhalb der Röchling-Gruppe mit hoher Geschwindigkeit auf den Weg zu bringen, Erfolge transparent in unsere Gruppe zu tragen und grundsätzlich ein neues Denken anzustoßen“, so Knaebel.

Bestandsprojekte harmonisieren, saubere Basis schaffen

Dazu muss man wissen: Erste Digitalisierungsschritte gab es lange bevor Fett zur Gruppe stieß. So wurde der Medizintechnikstandort Brensbach im Odenwald zur intelligenten Fabrik umgebaut. Rund 7 Millionen Euro wurden investiert, die komplette Fertigung neu sortiert. Heute ist der Shopfloor vernetzt, Störungen können früher erkannt und schneller behoben werden. Röchling automatisiert Prozesse, feilt an neuen Fertigungsverfahren wie dem 3-D-Druck. Das alles sind beachtliche Fortschritte auf dem Weg zu einer digitalen Organisation. Das Problem dabei: „Jeder lernte für sich, jedes Mal, an 90 Standorten“, sagt Fett.

Er ist angetreten, um das Potential zu heben, das darin steckt, wenn solche Erfolge und Erfahrungen gruppenweit kommuniziert, repliziert und – digitales Evergreen – skaliert werden. Er macht „die Hausaufgaben“, wie er es nennt. „Hochgradige Standardisierung und eine einheitliche Infrastruktur: Wenn ich das erreiche, habe ich einen großen Teil der Organisation bereits mitgenommen“, sagt Fett. Dazu zählen für ihn zunächst Infrastrukturthemen wie einheitliche Directories oder den Anschluss aller Mitarbeiter an ein einheitliches Mailsystem. Er setzt ein Supportmanagement auf, das die IT aus der ungeliebten Ecke des Kostenfaktors herausholen und als Serviceeinheit im Unternehmen verankern soll. Fett entwickelt eine Wissensdatenbank: Allen Mitarbeitern sollen Informationen zur Verfügung stehen, die bislang oft nur an einzelnen Standorten bekannt waren. Beispielsweise Daten über additive Fertigungsverfahren, die er in einem Kompetenzzentrum bündeln möchte.

Wachstum aufzeigen, möglichst viel und profitabel

Das Ziel des Ganzen? Wachstum. Röchling-Chef Knaebel setzt vor allem auf organisches Wachstum, mehr als zehn Prozent, das durch alle operativen Unternehmensbereiche geschaffen werden soll. Bis zu 20 Prozent Wachstum hält er allein in der Medizinsparte für möglich. Dafür denkt er an digitale Produkte wie eine smarte Pillendose, die dem Patienten den Zugriff nur zu bestimmten Intervallen erlaubt. „Der intelligente Verschluss kann Patienten vor einer Überdosis bewahren“, sagt er. An ein solches Produkt ließe sich bislang noch nicht von Röchling angebotenes Servicegeschäft andocken, beispielsweise um die automatische Nachbestellung der Präparate digital abzuwickeln.

Doch auch der Auto- und Industriesparte der Gruppe könnte er so noch mehr Luft zum Atmen verschaffen. Er sieht hier Wachstumspotentiale zwischen 10 und 15 Prozent. Heute ist Röchling bereits Weltmarktführer für Lüftungssysteme hinter dem Kühlergrill. Mit der passenden Datenverarbeitungskompetenz könnten Predictive-Maintenance-Lösungen einen neuen Wachstumsschub für den Automotive-Bereich auslösen. „Intelligente Systeme generieren weitaus mehr Daten. So könnten wir Wartungsintervalle des Motors präzise bestimmen“ sagt der CEO.

Im Automotive-Bereich ist Röchling eng an die Innovationslinie des Kunden gebunden, arbeitet beim OEM fabriknah mit. Andere Industriekunststoffe dagegen sind weitgehend standardisiert. Röchling fungiert hier bislang nur als Lieferant eines Bausteins, der dann vom Kunden weiter genutzt wird. Dennoch könne Röchling auch für Industriekunststoffe „eigene Use-Cases“ entwickeln, wie es Knaebel nennt. Diese Kompetenz möchte er nutzen, um einen Vorsprung zum Industriegeschäft von Plattformgiganten wie Alibaba aufzubauen.

Die gängigen Plattformen arbeiten verhaltensbezogen, wissen also, welcher Kunde welche Mengen eines bestimmten Produkts bestellt. „Wir aber haben das Produktwissen“, sagt Knaebel. In seiner Vision bietet Röchling eine digitale Serviceplattform an, auf der Industriekunden Anforderungen an ihren Werkstoff angeben und diesen nicht nur entwickelt bekommen, sondern automatisch auch ergänzende Merkmale oder Bearbeitungsempfehlungen erhalten. „Wir könnten so ein individuell konfiguriertes Produkt anbieten“ sagt der CEO.

Klare Benennung des Problems

Röchling will so neue Märkte erschließen, das Portfolio erweitern, zum Systemlieferanten werden und neue Vertriebsstrukturen aufsetzen. Klassische Positionierungsarbeit, eigentlich kein genuin digitales Thema. Die Arbeit von CEO Knaebel und CDO Fett aber trifft auf eine Organisation, in der noch nicht einmal alle Mitarbeiter über eine eigene Firmen-Mailadresse verfügen, geschweige denn die nötige Infrastruktur vorhanden ist, um komplexe Daten zu verwerten. „Kunststoffverarbeitung hat heute zu wenig digitalen Charme, in vielen Bereichen des Geschäfts arbeiten wir noch analog“, sagt der Vorstandsvorsitzende der Röchling-Gruppe. Das soll nun anders werden.

Commitment erzeugen und zeigen, warum alle mitziehen sollten

Fett ist optimistisch, die ambitionierten Ziele zu erreichen. Ihn begeistern vor allem die Fähigkeiten und der Einsatz der Kollegen vor Ort. Er sei auf eine überraschende Offenheit gestoßen und einen loyalen Kollegenkreis. Einen solchen Zusammenhalt habe er zuvor selten erlebt, so der Ex-Google-Manager. Hinzu kommen in der Exekution kurze Entscheidungswege und keine komplizierte Aktionärsstruktur.

Doch Fett möchte aus dem großen Verbund einzelner Einheiten ein schnelleres, zugleich globaleres Unternehmen machen, mit einer „datengetriebenen Kultur“, in der für politische Spiele kein Platz ist. Dabei trifft er auf eine gewachsene Organisation, in der Bereiche wie Vertrieb und Produktion seit jeher viel Macht besitzen. „Das ist ohne Frage ein Spannungsfeld“, sagt Fett. Obgleich er eine starke Position innehabe – direkt an den Vorstand berichtend, Digital- und IT-Chef in Personalunion –, könne er nicht einfach durchregieren. Die Erfahrung und das Selbstbewusstsein der Kollegen ließen das nicht zu.

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Für den Röchling-CIDO steht Überzeugungsarbeit deshalb an erster Stelle. Bei ihm heißt das „Committment“. Er zeige Wege auf, wie er das Wissen der Kollegen auf eine nächste Stufe hebe, es gewissermaßen in die Zukunft überführe. „Wir bauen hier keinen Freizeitpark für Digitalisierer“, sagt Digitalchef Fett. Und davon halte er auch nichts. In einer komplexen Organisation müsse er mit Schulungen und Workshops arbeiten, sie wie eine Perlenkette ins Unternehmen legen und so Bedeutung schaffen.

Derzeit ist Fett noch nicht dort angekommen, wo er gern wäre. Doch das bedauert er nicht. „Es ist normal, am Anfang nicht immer exakt zu wissen, welche Daten wir brauchen und wie wir sie einsetzen, um unser Ziel zu erreichen“, meint er. Außerdem hat er seine Arbeit bei Röchling auch gerade erst begonnen.

INFO

Der CEO

Hanns-Peter Knaebels Wortwahl ist punktgenau. Diese sprachliche Präzision wird oft seiner beruflichen Laufbahn zugeschrieben. Vor seiner Arbeit als Manager war der promovierte Chirurg lange als Oberarzt tätig. Die Trennschärfe dürfte aber auch das Ergebnis seiner Aufgabenstellung sein. In der aktuellen Position gibt es für ihn wenig herumzureden: Er soll die Medizinsparte zum Wachstumstreiber der Gruppe aufbauen. Als er die Führung der Röchling-Gruppe übernahm, stand der Medizinbereich nicht gut da. Das Ergebnis verhagelte dem gerade angetretenen CEO gewissermaßen die erste Jahresbilanz. Während der Umsatz der Gruppe weiter wuchs, schrumpfte die gerade erst ausgegliederte Medizinsparte. Knaebel soll das nun richten, dafür wurde er geholt. Keinen Besseren habe man sich vorstellen können, heißt es aus Unternehmenskreisen. Knaebel kenne die Arbeit im Familienunternehmen, da er zuvor an der Spitze des Medizintechnikbetriebs Aesculap stand, Teil des Familienunternehmens B. Braun Melsungen, heißt es.

INFO

Der CIDO

Klaus-Peter Fett kennt die wunden Punkte bei Transformationsprojekten. Nach Stationen bei IBM, Mercury und Hewlett Packard stieg er 2010 bei der Deutschlandtochter von Google ein. In erster Linie beriet er dort Unternehmen der produzierenden Industrie mit Sitz in Deutschland in der Nutzung von Cloud-Technologien. 2016 übernahm er dann die Aufgabe des Head of Innovation and Collaboration für die Region Deutschland, Österreich und die Schweiz. Zuletzt war er als Industry Leader Google Cloud für deutsche Industriekunden verantwortlich. Seit dem 1. Oktober 2018 ist Fett nun bei Röchling sowohl als Digitalchef als auch als IT-Chef im Amt. Doch trotz – oder gerade wegen – aller Erfahrungen: Die Erwartungen an ihn sind beachtlich. Er soll neue Geschäftsmodelle innerhalb der Röchling-Gruppe „mit hoher Geschwindigkeit“ auf den Weg zu bringen, Erfolge „transparent in die Gruppe tragen“ und „grundsätzlich ein neues Denken“ anstoßen, erwartet Röchling-CEO Knaebel.

INFO

Das Unternehmen

Die Röchling SE & Co. KG ist eine 1822 gegründete Unternehmensgruppe in Familienbesitz, die sich auf die Verarbeitung technischer Kunststoffe spezialisiert hat. Die technischen Kunststoffe von Röchling finden sich in der Automobilindustrie und Medizintechnik sowie vielen weiteren Industriebereichen bis hin zu Kreuzfahrtschiffen. Das Unternehmen erzielte 2018 mit rund 10.929 Mitarbeitern an 90 Standorten in 25 Ländern einen Umsatz von 2,14 Milliarden Euro. Röchling ist heute in die Unternehmensbereiche Industrial, Automotive und Medical gegliedert. Das war nicht immer so. Die Gruppe befand sich über lange Jahre hinweg in einer Umbauphase. Als einstiges Stahl- und Rüstungsunternehmen liegt der Fokus erst seit 2009 – in Form einer sehr viel schlankeren Organisation – vollständig auf Hochleistungskunststoffen. Hauptabnehmer ist heute die Autosparte, darauf folgt getrieben von der starken Nachfrage aus dem Maschinenbau das Geschäft mit Kunststoffteilen für industrielle Anwendungen. Das Schlusslicht bildet die neu gegründete Medizinsparte. Die einzelnen Sparten fungieren als operativ eigenständige Einheiten mit jeweils eigenen Wertschöpfungsketten. Produkte für die Autosparte beispielsweise werden eng an der Entwicklungslinie eines Autokonzerns entwickelt, sind also hochgradig individuell. Kunststoffe der Industriesparte indes sind standardisiert, sie fungieren eher als Baustein, der weiterverarbeitet wird.

Fotos: Röchling SE (Aufmacherbild, Fett)

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