Stephan Turm, CDO der Funke Mediengruppe
Foto: Funke Mediengruppe

Funke-CDO: „Die Kannibalisierungsdebatte ist old school“

Funke-CDO: „Die Kannibalisierungsdebatte ist old school“

Stephan Thurm sagt: Alt und neu passen nicht immer zusammen. Wie genau geht der CDO der Funke-Mediengruppe die Neuaufstellung an?

Stephan Thurm ist ein knallharter Restrukturierer: Dieses Bild zeichnet ein aktueller Medienbericht. Nach den dort zitierten Aussagen des Betriebsrates soll der Digitalchef der Funke-Mediengruppe versucht haben, die Onlineredaktion der Tageszeitungen zu annektieren, um so viele Kollegen wie möglich auf seine Reichweiten-Strategie zu trimmen – ohne hierbei die Chefredaktionen mit ins Boot zu holen. Außerdem lanciere Thurm über seinen Geschäftsbereich eigene digitale Medienprodukte am Markt, die er bevorzugt „pushen“ würde, wird der Betriebsrat zitiert.

Ein Digitalchef also, der die Kannibalisierung des Kerngeschäfts und obendrein noch die Entmachtung der dort ansässigen Verantwortlichen treibt. Was geht da vor sich im Essener Medienkonzern? Und sind die Konflikte exemplarisch für die Erfahrungen vieler Digitalverantwortlichen?

Vision des CDO: arbeiten in Squads

„Es wurde nie diskutiert, nie gefordert und vor allem nie vorgeschlagen“, sagt der Funke-CDO im Gespräch mit CDO-Insight. In einer Gesellschafter-Ausschusssitzung sei über die Organisation der Digitaleinheit im Konzern gesprochen worden: Er habe vorgeschlagen, dass der Konzern viel enger zusammenarbeiten sollte. „Silos machen doch keinen Sinn“, sagt der Funke-CDO. Die gesamte Gruppe müsse in Squads arbeiten, um einen besseren Austausch zu ermöglichen.

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Squads

Das Arbeiten in Squads kommt eigentlich von Spotify. Der schwedische Musikstreamingdienst sah keinen Mehrwert im klassischen Organisationsschema „Fachabteilungen und Führungsebenen“. Mini-Teams, „Squads“ genannt, steuern seither eigenständig Aufgabenbereiche im Konzern. Ein Squad ist demnach – verstanden als kleinste Einheit – eine auf eine Leistung und auf einen Kunden orientierte Gruppe. Die Größe ist beschränkt. Um die direkte gegenseitige Beeinflussbarkeit zu gewährleisten reichen in der Regel sechs bis maximal neun Teilnehmer. Im Squad verantwortet der Product-Owner die Priorisierung, ohne dass er auch der disziplinarische Vorgesetzte der Mitglieder ist. Er vertritt den Empfänger der Leistung. Mehrere Squads bilden ein Tribe. Das entspricht am ehesten den alten Bereichen. Der Tribe-Lead repräsentiert, hält Kontakt zu anderen Tribes und verantwortet die Budgets.

Thurm hat bereits solche Mini-Teams aufgebaut und ist vom Erfolg des Konzepts für die gesamte Gruppe überzeugt. Er ist neben seiner Rolle als konzernweiter Digitalchef auch Geschäftsführer von Funke Digital. „FD“ ist die Digitalunit des Konzerns. Sie fungiert zum einen als interner Dienstleister für Softwareentwicklung und Analytics-Tools, entwickelt aber auch eigene Produkte wie das Reichweitenportal derwesten.de. Bei FD arbeiten die Chefredakteure im Onlinebereich eng mit der Aboabteilung, den Marketingspezialisten und den Analytics-Experten.

Laut Thurm ist das ein guter Anfang. Der Digitalbereich solle künftig gruppenweit enger mit den Print- und Onlinekollegen zusammenarbeiten. Thurm muss die Kollegen also mitnehmen, aber sie müssen auch damit zurechtkommen, dass es Spezialisten fürs Digitale gibt, die neu hinzu kommen und in manchen Bereichen den Lead übernehmen.

Unterschiedliche Realitäten

Damit bewegt sich Thurm genau in dem Feld, das in vielen Unternehmen aktuell zu kontroversen Diskussionen führt. Denn er stellt alte Königreiche und den Wert vergangener Erfolge und Erfahrungen für die Überlebensfähigkeit in einer digitalen Zukunft infrage. Die Realität vieler – als Betrachtung des bisher Geschaffenen – steht damit in Widerspruch mit seiner Version von Realität als Wahrnehmung des künftig Notwendigen. Dabei sieht Thurm bislang eigentlich keinen großen Konflikte. Die Redaktion macht und schreibt weiterhin, was sie für richtig hält. „Aber jeder möchte doch über das schreiben, was seine Leser interessiert. Und zwar so sehr, dass sie ein Abo abschließen wollen“, argumentiert der CDO. Das ginge nun einmal nur mit Hilfe relevanter Daten und optimierter Inhalte. Das Feedback der Journalisten auf seine User-first-Initiative sei durchweg positiv. „Die sehen wieder mehr Perspektive für ihre Arbeit.“

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Der CDO

„Ich liebe das Mediengeschäft, weil ich finde, dass Journalismus mehr denn je eine wichtige Rolle hat“, sagt Stephan Thurm. Er ist seit 2014 Chief Digital Officer (CDO) für die Funke-Mediengruppe und verantwortet den Bereich Digital News Business. Außerdem ist er als Geschäftsführer von Funke Digital zuständig für das Beteiligungsgeschäft von Funke Digital. Thurm ist gelernter Wirtschaftsinformatiker und betreibt die Digitalisierung der Medienwelt seit über 20 Jahren. Vor seiner CDO-Tätigkeit war er Mitglied der Geschäftsführung der Markt Gruppe GmbH & Co. KG in München. Davor war er für den Aufbau von regionalen Internetportalen wie rosenheim24.de und lokale Rubrikenmärkte bei der Ippen-Mediengruppe verantwortlich. Als Geschäftsführer Marketing/Sales bei den „Vorarlberger Nachrichten“ sammelte er Erfahrungen im Nachrichtenbereich. In Vorarlberg war er außerdem als CEO von Russmedia Digital am Aufbau von regionalen und überregionalen Internetdiensten beteiligt.

Die Organisation als Ganzes wolle er dafür nicht transformieren. „Das ist extrem gefährlich“, erklärt er. Thurm argumentiert vielmehr, dass Funke weiterhin sehr starke Umsätze im Printgeschäft verzeichnet. Das müsse weiter gestärkt werden. Die Digitalteams würden sich darum kümmern, die neue Welt zu bauen. „Print ist nicht tot, im Gegenteil. Deshalb sollten wir es so gut und so lange machen, wie es geht.“ Das Neugeschäft jedoch müsse teilweise getrennt aufgebaut werden. Man solle dabei nicht Kannibalisierungseffekte beklagen, sondern darüber nachdenken, wie man die Print-Kollegen ins Boot hole. „Die Kannibalisierungsdebatte ist old school“, so der Digitalchef.

Komplexität reduzieren

Der Funke-CDO will vor allem eines: die Komplexität aus dem Geschäft rauskriegen, wie er sagt. Früher habe die Redaktion eine Tageszeitung gemacht, und der Rest des Hauses habe gehofft, dass sie sich verkauft. „Niemand wusste, aufgrund welcher Artikel wir die Abos abschließen. Beim Digitalabo ist das anders, wir wissen genau, was zum Abo führt.“

Greift er da nicht zu weit ein in das Kerngeschäft der Redaktion? Thurm sieht das nicht so. „Wir müssen den Journalismus retten, indem wir neue Geschäftsmodelle finden. Das ist das Wichtigste“, sagt er. Redaktionelle Unabhängigkeit ist für ihn ein hohes Gut, das es zu verteidigen gelte. Aber das Haus müsse trotzdem handlungsfähig sein. Vor fünf Jahren seien die Herausforderungen ganz andere gewesen, der stete Wandel gelinge nur dann, wenn man Grenzen auflöse. Aktuell gäbe es aber noch zu viele Hoheitsbereiche. „Wir haben große Mannschaften, die sich seit 15 Jahren auf den Wandel einstellen. Doch das klappt bislang einfach nicht schnell genug“, sagt er.

Mediengruppe durch harten Umbau gezeichnet

Nun ist es nicht so, als hätte der Essener Medienkonzern bislang nicht an der Neuaufstellung geschraubt – allerdings vorwiegend in Form klassischer Restrukturierungsmaßnahmen. Wie die gesamte Verlagswelt ist auch die Funke-Mediengruppe gezeichnet von Einsparungen, Personalabbau und Konzentrationsbestrebungen. Der Konsolidierungskurs der Essener ging bisweilen so weit, dass von „Zombie-Zeitungen“ die Rede war, also Zeitungen ohne oder mit minimaler Redaktion.

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„Zombie-Zeitung“ der Funke-Mediengruppe

Im Jahr 2013, ein Jahr bevor Stephan Thurm seine Arbeit als Digitalchef begonnen hat, vollzog die Geschäftsführung einen Kahlschlag. Der Essener Konzern (damals noch die WAZ-Gruppe) entließ alle Redakteure und Freien Mitarbeiter der „Westfälischen Rundschau“. Seither ist die WR eine Zeitung ohne eigene Redaktion. Der überregionale Mantel wird von der Funke-eigenen „Westdeutschen Allgemeinen Zeitung“ (WAZ) aus Essen geliefert, die Lokalteile kommen von der Konkurrenz oder von Funkes eigenen Blättern im jeweiligen Verbreitungsgebiet.

Seine Digitaloffensive dürfte in einer sensibilisierten Umgebung durchaus als Kampfansage verstanden werden. Die Redaktion soll neu aufgestellt werden, bedeutet das einen erneuten Stellenabbau? Wie soll das Haus mit seiner Hilfe mehr Geld verdienen? Das alles findet in einem volatilen Setting statt. 2017 ist Funke erneut in die Verlustzone gerutscht.

Thurm ist empfänglich für die Atmosphäre und Unsicherheit im Haus. Die Aufgeregtheit insgesamt kann er jedoch nicht immer nachvollziehen. Print werde kleiner, in manchen Bereichen lohne es sich sicherlich nicht mehr. „Aber es ist schon ein besonderes Phänomen unserer Branche, das als ein neues Phänomen zu bezeichnen“, so der Digitalchef. In der Tat zeigen Untersuchungen in den USA, dass Zeitungsauflagen pro Haushalt bereits seit den 1950er-Jahren kontinuierlich rückläufig sind. Die Digitalisierung hat diesen Trend in mancher Hinsicht möglicherweise verschärft, in der langen Frist aber ist sie keinesfalls Auslöser dieses Trends. Den Verlagen hat sie vielmehr an vielen Stellen neue Möglichkeiten an die Hand gegeben, sich wieder stärker als relevante Nachrichten- und Informationsanbieter zu etablieren.

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Das Unternehmen

Die Funke-Mediengruppe ist ein Essener Medienkonzern mit Beteiligungen an gedruckten und elektronischen Medien in Deutschland, Österreich und Kroatien. Die Gesellschaft verlegt Tageszeitungen, Publikums- und Fachzeitschriften, Anzeigenblätter sowie Kundenzeitschriften und besitzt mehrere Großdruckereien. 2017 hat die Gruppe das Geschäftsjahr mit einem Umsatzminus abgeschlossen. Wie aus dem Geschäftsbericht des Verlags hervorgeht, lagen die Einnahmen bei rund 1,26 Milliarden Euro – und waren damit 3,5 Prozent geringer als 2016. Damit verzeichnete die Funke-Mediengruppe den zweiten Umsatzrückgang in Folge. Trotz des schwächer ausgefallenen Ergebnisses erwartet Funke für 2018 wieder ein Umsatzwachstum im unteren einstelligen Prozentbereich.

Eine dezidierte Neuaufstellung des Geschäftsmodells forciert Thurm bei Funke seit 2014. Im Kern fußt seine Digitalstrategie auf zwei Elementen: das bestehende Geschäft profitabel weiterzuführen und Neugeschäft aufzubauen. „Print und Digital sollten sich beide so verhalten, als hinge unsere Zukunft jeweils ausschließlich nur von ihnen ab. Also einander nicht aufhalten, aber kooperieren, wo es Sinn macht.“ Im Detail sieht die Agenda etwas komplexer aus.

Digitalstrategie: dual und diversifiziert

Das Fundament im Newsbereich ist eine duale Produktstrategie mit Gratisangeboten und regionalen Qualitätsmedien. Reichweite ist ein Geschäftsmodell für sich, dafür baut Thurm parallel zu den Tageszeitungen eigene Medienmarken und Produkte auf, die mit den bestehenden Marken nichts zu tun haben. Reichweite und Werbekunden erreicht er mit neuen Portalen wie derwesten.de, news38 oder thüringen24. Die lokalen Traditionsmarken der Regionen forcieren die Abo-Conversion. „Wir splitten die Märkte, das hat unsere Lage enorm entspannt“, sagt der Digitalchef. Sicherlich kämpft er weiterhin mit Bedenken um mögliche Verdrängungseffekte von Neu- und Kerngeschäft, immerhin bewegen sich die Produkte im gleichen Markt. „Es geht aber um unterschiedliche Zielgruppen, deshalb haben sich beide Bereiche gut entwickelt“, sagt er.

Thurms Rechnung geht auf, und offenbar so gut, dass die Reichweitenprodukte im Newsbereich mehr als die Hälfte der Gruppenreichweite ausmachen, wie er berichtet. Dabei handelt es sich um neue Produkte, die sein Geschäftsbereich am Markt platziert hat. „Natürlich war das Überzeugungsarbeit. Aber wir können auch in Schönheit sterben.“ Wovon sich Thurm allerdings mehr erhofft hatte: positive Quereffekte. Sein Plan war, dass das Abogeschäft der Zeitungsmarken durch die Reichweitenportale vorangetrieben wird. Allerdings abonnieren die User von derwesten.de nicht automatisch die WAZ.

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„Man kann nicht erwarten, dass das einfach ins Laufen kommt“, sagt er. Deshalb probiert Thurm ununterbrochen aus. Ein Bereich: das Pricing. „9,99 scheint überall der neue Preis für Abos“, sagt er – Netflix und Spotify lassen grüßen. Ein zweiter Ansatz: die Retention im Kernprodukt erhöhen. „Man kann die Lebenszeit von Printabonnenten erhöhen, wenn man sie zu digitalen Nutzern macht“, erklärt der CDO.

Parallel dazu baut er das Beteiligungsgeschäft aus. „Diversifizierung in Digitalbeteiligungen wird für uns immer wichtiger“, sagt Thurm. Das Spannende daran: So wie die Gruppenstrategie einst die Lokalzeitung in Form harter Konzentrationsmaßnahmen eingedampft hatte, so sehr setzt Thurm auf den Faktor Lokales. „Wir müssen der ‚local hero‘ sein“, sagt er. Früher war es so, dass ein lokaler Werbekunde sein Marketingbudget in Braunschweig ausgegeben hat. „Zeitung, Radio und Anzeigenblatt – das war’s“, sagt Thurm. Heute sitzen zudem Player wie Facebook, Google und diverse Webseiten mit am Tisch, wenn es um die Verteilung reiner Werbebudgets geht. Klassische Verlage verlieren in dieser Hinsicht auf allen Kanälen an Bedeutung und müssen neue Geschäftsfelder aufbauen. Thurms möchte deshalb verstärkt ins Agenturgeschäft gehen, damit er künftig die Werbung verkauft. „Das ist schmerzhaft, weil wir damit natürlich lange nicht so viel umsetzen, als würden die Kunden nur bei uns Werbung schalten. Aber sonst verlieren wir die Kunden ganz“, sagt er.

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