Henkel: CFO Carsten Knobel will den Konzern flexibler machen

Henkel: CFO Carsten Knobel will den Konzern flexibler machen

Der Konsumgüterkonzern Henkel will den digital erzeugten Umsatz verdoppeln, die Digitalstrategie soll es richten. Finanzchef Carsten Knobel im Gespräch.

Im Rahmen der Strategie „2020+“ will Henkel sich fit für die Zukunft machen, unter anderem hat das Unternehmen eine Digitalisierungsoffensive in Angriff genommen. Wie planen Sie dieses Mammutprojekt?
Wir starten hier auf einer guten Grundlage. In Sachen Digitalisierung haben wir bereits wichtige Schritte getan: Wir haben eine digitalisierte Einkaufsplattform eingeführt und stark in unsere IT investiert. Mit unserer globalen Supply-Chain-Organisation können wir künftig alle Einkaufs-, Produktions- und Transportprozesse der drei Unternehmensbereiche Klebstoffe, Kosmetik und Waschmittel weltweit einheitlich steuern. Mit der Reduzierung der unterschiedlichen SAP-Plattformen von weltweit über 30 Systemen auf ein einziges sind wir bereits weit vorangekommen. Erfahrungen aus solchen Projekten helfen uns. Letztlich ist die Digitalisierung im Rahmen von „Henkel 2020+“ aber ein transformatorisches Projekt, bei dem wir heute noch nicht alle Schritte ganz genau vorhersehen können. Daher haben wir uns auch für die Berufung eines Chief Digital Officer entschieden, der den digitalen Wandel im gesamten Unternehmen weiter vorantreiben soll.

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Die Funktion des Digitalisierungschefs, kurz CDO, ist umstritten. Oft wird Kritik laut, dass CDOs sich zwischen den Fachabteilungen und dem Vorstand aufzureiben drohen.
Ein CDO mag auch nicht für jedes Unternehmen sinnvoll sein. Es ist aber der richtige Ansatz für Henkel. Wir sind ein global aufgestellter Konzern mit 50.000 Mitarbeitern, verteilt auf drei Unternehmensbereiche mit diversen Untereinheiten. Diesen Gesamtkonzern wollen wir transformieren – eine Aufgabe, die man integriert angehen muss. Da können wir nicht mit Einzelinitiativen arbeiten.

Wie wollen Sie den CDO-Posten genau ausgestalten?
Die konkreten Details arbeiten wir gerade aus. Voraussichtlich wird der CDO bei Henkel eine Ebene unter dem Vorstand angesiedelt sein. Wir brauchen einen Gesamtverantwortlichen, der die unterschiedlichen Projekte und Initiativen steuert und die Vorgehensweise koordiniert. Nur als Beispiel: Schulungen für Mitarbeiter, Konzepte für digitales Lernen oder digitale Arbeitsplätze müssen einheitlich gestaltet sein, sonst wird es zu komplex. Unser Ziel ist es ja gerade, Komplexität zu reduzieren und effizienter zu werden.

Wie viel Spielraum sehen Sie denn mit Blick auf Effizienzsteigerungen noch?
Bereinigt um Einmalaufwendungen, erzielen wir bereits eine Umsatzrendite von rund 17 Prozent. Eine genaue Zahl möchte ich naturgemäß nicht nennen, aber ich bin überzeugt, dass das Ende noch nicht erreicht ist.

Technische Neuerungen wie Robotic-Process- Automation müssten Ihnen in die Hände spielen.
Robotics ist für uns definitiv ein Thema und kann uns helfen, Standardprozesse noch deutlich effizienter zu bearbeiten. Für uns arbeiten mittlerweile rund 3.100 Mitarbeiter in insgesamt sechs Shared-Service-Centern. In den vergangenen Jahren haben wir sehr viele Prozesse standardisiert: Für die Erstellung des Jahresabschlusses benötigen wir beispielsweise nur noch 20 Arbeitstage, das ist ein Spitzenwert im Dax. Robotics kann uns helfen, den nächsten Effizienzlevel zu erreichen.

Schauen wir einmal im Detail auf die Digitalisierungsvorhaben: Sie wollen den digital erzielten Umsatz verdoppeln, Industrie-4.0-Projekte vorantreiben und nicht zuletzt die gesamte Organisation transformieren. Wo sehen Sie beim digitalen Umsatz die größten Chancen?
Alle drei Unternehmensbereiche haben noch Potential. Im Klebstoffgeschäft erzielen wir bereits über 1 Milliarde Euro Umsatz über eine eigene E-Commerce-Plattform. Im Konsumentengeschäft kommt häufig die Frage nach eigenen Onlinekanälen – das ist perspektivisch denkbar. Derzeit arbeiten wir stark mit Partnern im Handel zusammen. Je nach Region ist die Nutzung von Onlinekanälen sehr unterschiedlich: In China macht der E-Commerce schon mehr als 40 Prozent unseres Umsatzes aus, das wäre in Deutschland derzeit nicht vorstellbar. Daher sind Flexibilität und Agilität wichtig, um sich schnell an die unterschiedlichen Gegebenheiten anpassen zu können. In einem Konzern gibt es häufig Abstimmungsprozesse, die die Schnelligkeit nicht gerade fördern. Daran wollen wir arbeiten.

Henkel beschäftigt weltweit rund 50.000 Mitarbeiter. Das scheint mit Agilität kaum vereinbar.
Aus meiner Sicht ist genau das die entscheidende Aufgabe – und die ist viel schwieriger, als einen neuen digitalen Absatzkanal zu eröffnen oder ein Industrie-4.0-Projekt umzusetzen. Wir müssen es schaffen, unsere gesamte Belegschaft mitzunehmen und das Prinzip der Agilität bei allen Mitarbeitern weltweit zu verankern, wenn wir unsere Digitalisierungsziele vollständig erreichen wollen.

Was bedeutet das konkret für die Finanzabteilung?
Ich sehe da eine klare Entwicklung: In den vergangenen Jahren haben kommunikative Fähigkeiten, Business-Partnering und die Interpretation und Vermittlung des Zahlenwerks enorm an Bedeutung gewonnen. Unsere nächste Aufgabe heißt nun: flexibler werden und die Entwicklungen, die durch die Digitalisierung kommen, aktiv mitgestalten. In der Finanzabteilung gibt es dazu regelmäßige Fortbildungen. Zudem haben wir bei Henkel ein Reverse-Mentoring- Programm eingeführt: Nachwuchsmanager tauschen sich dabei mit Führungskräften über ihren digitalen Alltag aus, beispielsweise in der Nutzung von neuen mobilen Anwendungen. Agilität heißt für mich: Jeder Mitarbeiter soll in der Lage sein, eigenständig zu arbeiten, schnell zu reagieren und zu entscheiden. Das geht nur, wenn jeder sich auf neue Themen einlässt. Das tue ich als CFO, und diese Lernbereitschaft erwarte ich auch von meinen Mitarbeitern.

Ich könnte mir vorstellen, dass es Mitarbeiter gibt, die vor mehr Eigenständigkeit eher zurückschrecken.
Manche muss man unterstützen, den ersten Schritt zu machen. Das ist zunächst einmal die Aufgabe jeder Führungskraft und wird zusätzlich durch entsprechende Schulungsprogramme unterstützt. Damit bieten wir allen Mitarbeitern die Möglichkeit, diesen spannenden Weg mitzugehen.

Henkel will im Rahmen der Strategie „2020+“ auch stärker in Wachstum investieren, bis zu 3 Milliarden Euro sind für den Zeitraum 2017 bis 2020 allein für Investitionsausgaben eingeplant. Muss ein CFO da erst einmal schlucken?
Seien Sie unbesorgt, ich bin bei diesen Zahlen eher entspannt. Wir haben in den vergangenen Jahren im Durchschnitt jeweils rund 1,6 Milliarden Euro an freiem Cashflow erzielt und sind zuversichtlich, diesen Wert weiter steigern zu können. Das ist eine sehr solide Basis für Investitionen in zukünftiges Wachstum.

Gemessen am vorherigen Investitionszyklus, steigen die Capex-Investitionen um rund ein Drittel …
… und bevor Sie fragen: Das rührt nicht daher, dass wir zuvor unterinvestiert waren. Aber die Märkte und die Rahmenbedingungen verändern sich stark, dem wollen wir mit stärkeren Investitionen Rechnung tragen.

Auch Zukäufe zählen zur Wachstumsstrategie. Mit der Übernahme des Waschmittelproduzenten Sun Products für 3,2 Milliarden Euro hat Henkel gerade erst eine Großakquisition in den USA abgeschlossen. Wo sollen künftig die M&A-Schwerpunkte liegen?
Es gibt in jedem unserer drei Unternehmensbereiche noch Potential, daher geben wir keine Schwerpunkte vor. Die Übernahme von Sun Products heißt nicht, dass der Waschmittelbereich jetzt vorerst einen M&A-Stopp einlegen muss.

Was macht ein Zielunternehmen für Sie interessant?
Das Objekt muss verfügbar sein, feindliche Übernahmen sind für uns keine Option. Außerdem haben wir klare Vorstellungen davon, welche Multiples wir zu zahlen bereit sind und welche Renditeaussichten wir an das Zielobjekt stellen.

Und strategisch?
Natürlich machen Akquisitionen nur dann Sinn, wenn sie auch strategisch passen. Im Klebstoffgeschäft sollten Targets über Technologien verfügen, die Henkel noch nicht nutzt und nicht selbst entwickeln möchte. Im Konsumentengeschäft geht es um die Marktposition in einem Land oder in einer bestimmten Produktkategorie. Hier streben wir jeweils führende Positionen an. Ein Beispiel: Durch die Sun-Übernahme ist Henkel in den USA zur Nummer zwei in der Kategorie Waschmittel aufgestiegen.

Henkel verstärkt seine Corporate-Venture-Capital- Aktivitäten. Sehen Sie die Investments eher finanziell, oder steht der Zugriff auf neue Entwicklungen im Vordergrund?
Wir arbeiten heute schon erfolgreich mit Start-up-Unternehmen zusammen. Dies wollen wir nun ausbauen und beschleunigen und bis zu 150 Millionen Euro in junge Unternehmen stecken. Im Vordergrund stehen für uns dabei Unternehmen mit digitaler oder technologischer Expertise. Konkret bedeutet das: Im Konsumentenbereich erhoffen wir uns neue Ideen, beispielsweise was den Kundenzugang über digitale Kanäle angeht. Im Klebstoffbereich stehen eher technologische Innovationen im Fokus.

Wie eng soll der Kontakt der Start-up-Beteiligungen zu den M&A- und Strategieabteilungen bei Henkel sein?
Zu eng wird die Anbindung nicht sein. Im Konzern gibt es ganz andere Governance-Strukturen und viel strengere Regeln. Diese haben in einem etablierten, globalen Unternehmen ihre Berechtigung, würden aber vermutlich bei den jungen Unternehmen eher Störgefühle auslösen.

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Das Unternehmen hat 2016 sein 140-jähriges Bestehen gefeiert. Wie wird Henkel aussehen, wenn es 150 Jahre alt ist?
Ich bin davon überzeugt, dass Henkel auch in zehn Jahren ein erfolgreiches Unternehmens sein wird, mit innovativen Marken und Technologien für seine Kunden weltweit. Bis dahin wird wahnsinnig viel passieren, und unser Unternehmen wird sich weiterentwickeln – vieles davon stoßen wir jetzt gerade an.

INFO

DER CFO

Carsten Knobel startet seine berufliche Karriere 1995 als Assistent des damaligen Forschungsvorstands bei Henkel. Es folgen verschiedene Stationen im Controlling, bis er 2006 die Leitung der Konzernstrategie und des Konzerncontrollings übernimmt. 2009 wird er zusätzlich Finanzdirektor des Unternehmensbereichs Kosmetik und Körperpflege. Im Juli 2012 wird Knobel als CFO in den Vorstand berufen, wo er neben den Finanzen auch die Bereiche Einkauf und Integrated Business- Solutions verantwortet.

INFO

DAS UNTERNEHMEN

Der 1876 gegründete Dax-Konzern ist in drei Unternehmensbereiche gegliedert, deren Produkte sowohl von Industrie- als auch von Privatkunden genutzt werden. Zur Klebstoffsparte (Adhesive Technologies) gehören Marken wie Pattex oder Pritt. Im Waschmittel- und Reinigungsmittelsegment (Laundry & Home Care) zählen Persil und Pril zu den bekanntesten Produktlinien. Zum dritten Geschäftsbereich Kosmetik und Körperpflege (Beauty Care) gehören unter anderem die Marken Schwarzkopf oder Aok.

Foto: Henkel

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