Carsten Schmitz, CDO von Intersport
Foto: Intersport

Omnichannel bei Intersport: Überzeugung ist alles

Omnichannel bei Intersport: Überzeugung ist alles

Wie transformiert man Hunderte Händler, ohne disziplinarisch Durchgriff auf sie zu haben? Carsten Schmitz, CDO von Intersport, hat es geschafft.

Die einzelnen Abteilungen eines Unternehmens bei der Digitalen Transformation mitzunehmen ist schwer genug. Nicht wenige Digitalchefs sind daran gescheitert, selbst wenn sie als Mitglied der Geschäftsführung (zumindest auf dem Papier) Durchgriffsmöglichkeiten hatten. Doch in vielen Fällen ist die gelingende Transformation auch von Playern abhängig, bei denen man diese Möglichkeiten nicht hat.

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Carsten Schmitz kann davon ein Liedchen singen. Der 44-Jährige ist Digitalchef bei Intersport. Das Besondere an dem Unternehmen: Die stationären Geschäfte sind (bis auf wenige Ausnahmen) alle eigenständig, das Dachunternehmen ist eine Genossenschaft, deren Teil die Händler sind. Schmitz wiederum ist bei der Genossenschaft angestellt und berichtet direkt an den Vorstand. Das heißt: Der Digitalchef kann die einzelnen Händler zu nichts zwingen, gleichzeitig geht es der Intersport nur gut, wenn es den Händlern, häufig jenen alteingesessenen Sportgeschäften in den Innenstädten, gutgeht. „Der stationäre Sporthandel hat es nicht leicht“, sagt Schmitz. Umsätze brechen weg, gleichzeitig steigen vielerorts die Ladenmieten. So musste die Intersport-eigene Kette Voswinkel unlängst 19 von 72 Filialen schließen, um überhaupt zu überleben, rund 300 Menschen verlieren ihren Job.

Von Multichannel zu Omnichannel

Schmitz will helfen, dass das möglichst wenig weiteren Händlern droht – wobei er so realistisch ist zu wissen, dass auch das beste Digitalkonzept nicht alle Umsatzeinbußen wettmachen kann. Er kann aber einen Teil dazu beitragen. Auf rund 12 bis 15 Prozent schätzt er den Umsatzanteil, den jene Händler online erreichen, die an der von ihm verantworteten Plattform teilnehmen. Sie ist das größte Projekt, das der CDO in seiner bislang zweieinhalbjährigen Amtszeit angegangen ist.

Einen Intershop-Onlineshop gab es schon damals, betrieben wurde dieser von der „Intersport Multichannel“, einer 100-prozentigen Tochter der Genossenschaft. Heute heißt das Tochterunternehmen „Intersport Digital“, wird von CDO Schmitz geleitet und hat von Multi- auf Omnichannel umgestellt. Vor allem aber werden die Pakete in der Regel nicht mehr aus der Zentrale in Heilbronn versendet, sondern von den einzelnen Fachhändlern.

Bestellt ein Kunde etwa in Berlin ein bestimmtes paar Sportschuhe und einen Rucksack, überprüft das System zuerst, welcher teilnehmende Händler den kompletten Warenkorb liefern kann. In einem zweiten Schritt spielen dann die regionale Nähe eine Rolle sowie ein interner Quality-Score. „Da schauen wir uns die KPIs der Händler an, zum Beispiel die Geschwindigkeit der Retourenverbuchung und des Versandes“, erklärt Schmitz. Lediglich wenn kein teilnehmender Händler liefern kann, wandert der Auftrag an das Zentrallager in Heilbronn. Liefert ein Händler schlechte KPIs, verschlechtert sich sein Quality-Score, und er erhält weniger Aufträge. „In der Regel deutet dies auf eine besondere Situation beim Händler hin, wie etwa Urlaubssituationen oder Prozesse, die nicht funktionieren“, sagt Schmitz. „Wir lösen diese Themen dann gemeinsam mit dem Händler, um ihn wieder in vollem Umfang an der Plattform teilnehmen zu lassen.“

Wichtig: Kommunikation mit den Händlern

Über 300 Partner nehmen mittlerweile an der Plattform teil, deutlich mehr nutzen abgespeckte Onlineservices, die ihnen Intersport Digital anbietet. „Click und Collect können Sie in 500 Ladengeschäften nutzen, bei 700 bieten wir eine Bestandsanzeige“, sagt Schmitz. Er ist zufrieden mit den Zahlen – und sieht sie auch nicht mehr bedeutend steigen. „Nicht jeder Laden kann oder möchte  auch Pakete packen“, sagt er. „Ein Mall-Standort mit 250 Quadratmetern Verkaufsfläche hat dafür wenig Platz.“ Den Händlern, die teilnehmen wollen, erklären Regionalbetreuer, was es für Anforderungen gibt. „Natürlich ist das Onboarding nicht immer einfach“, sagt Schmitz. Nicht jeder Händler habe Erfahrung, Pakete für den Versand fertig zu machen und mit der entsprechenden Software zu arbeiten. Sei das aber einmal erklärt und verstanden, sei das System sehr einfach zu bedienen. „Dann müssen die Händler eigentlich nur einen Haken setzen im Warenwirtschaftssystem“, sagt er.

Das alles habe nicht von heute auf morgen geklappt „Für eine Verbundgruppe zu arbeiten bedeutet erst einmal mehr Kommunikation“, hat Schmitz, der vorher unter anderem für Rewe Digital und für Lidl gearbeitet hat, gelernt. Der wichtigste Punkt sei gewesen, dass die Händler ihn und seine Mitarbeiter nicht mehr als Konkurrenten wahrnehmen. Dass die Händler über die Plattform eingebunden sind, ist also extrem wichtig für Schmitz’ Erfolg. Denn seitdem zeigen die Händler laut dem CDO großes Interesse an der digitalen Transformation. „Bei allen Programmen, die Intersport Digital den Händlern anbietet, gibt es mittlerweile Wartelisten“, sagt er. Selbst Skeptiker erkennen den Handlungsdruck und wollen mitmachen.

Denn dass es nicht weitergehen wird wie bisher, ist mittlerweile auch den einzelnen Händlern klar. So forciert seit einigen Jahren der französische Sporthändler Decathlon sein Deutschland-Geschäft, hat zahlreiche Sporthäuser eröffnet. „Die machen wahnsinnig viel richtig“, sagt Schmitz anerkennend, „vor allem, was Omnichannel angeht.“ Er sieht Decathlon allerdings als Sportdiscounter in einem etwas anderen Marktsegment unterwegs. Kopfschmerzen bereitet ihm eher eine bestimmte Gruppe von Onlinehändlern. „Es gibt so 40 bis 50 kleine Händler vor allem bei eBay und Amazon, die Sportartikel zu Dumpingpreisen anbieten und den Markt kaputtmachen“, hat er beobachtet. „Die einzelnen Händler ändern sich zwar, die Zahl bleibt aber konstant.“ Intersport selbst nutzt die Plattformen ebenfalls, Amazon zum Beispiel unter dem Banner „Budget Sport“, um Altware der Händler zu verkaufen.

Daten spielten früher keine Rolle

Grundsätzlich profitiert wohl auch das Onlinegeschäft vom Vertrauen in die Marke Intersport – und einem Serviceversprechen, das viele der alteingesessenen Händler auch heute noch geben. Auch diese Services lassen sich dank Digitalisierung und Daten verbessern, ist Schmitz überzeugt. „Früher hatten wir 400 einzelne Loyalty-Systeme“, sagt er. Die sollen mittelfristig zu einem großen verschmolzen werden – und die Händler profitieren. „Millionen Kunden mieten in Österreich Jahr für Jahr Skier“, nennt er als Beispiel. „Die entsprechenden Daten sind wiederum für die Händler im Heimatort in Deutschland hochinteressant.“

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Die Arbeit mit Daten zeigt exemplarisch, wie weit Schmitz schon gekommen ist: „Weil die Genossenschaft ein reines B2B-Geschäft mit den Händlern betrieben hat, gab es nicht einmal eine vernünftige Kundendatendatenbank in der Zentrale“, sagt Schmitz. Das habe sich geändert, auch weil die nötige Management-Attention vorhanden sei. Und auch die Händler ziehen sichtbar mit. Mehr noch: Immer wieder, berichtet Schmitz, kommen heute auch Impulse von den Händlern. Denn die bekommen ja direkt mit, was die Kunden wollen.

INFO

Der CDO

Carsten Schmitz ist seit November 2016 Chief Digital Officer von Intersport Deutschland, seit Anfang 2017 zusätzlich Geschäftsführer von Intersport Digital. Zuvor war der gelernte Industriekaufmann und Diplom-Betriebswirt unter anderem Geschäftsführer Omnichannel bei Rewe Digital und Geschäftsführer E-Commerce bei Lidl.

INFO

Das Unternehmen

Die Intersport Deutschland eG wurde 1956 von 15 Händlern gegründet. Heute gehören nach Unternehmensangaben 1.800 Geschäfte zu der Verbundgruppe, wobei die meisten von unabhängigen Händlern betrieben werden. Ausnahme ist die Kette Intersport Voswinkel, die eine 100-prozentige Tochter der Genossenschaft ist – so wie etwa auch die Intersport Digital. Intersport Deutschland war 1968 Mitgründer der Intersport International Corporation, die heute in 43 Ländern aktiv ist, und bedient seit 2003 neben dem deutschen Markt auch die Märkte in Österreich, Ungarn, Tschechien und der Slowakei.

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