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Telekom-CDO: In kleinen Schritten zum großen Wurf

Telekom-CDO: In kleinen Schritten zum großen Wurf

Nils Stamm hat erst Spotify adaptiert und nun Amazon: Wie der Telekom-CDO ein agiles Framework über die Konzernstruktur gelegt hat – und was er nun vorhat.

Nils Stamm hat innerhalb von 18 Monaten ein agiles Setting entwickelt, das er mittlerweile auch in die Breite einer komplexen Organisation skaliert hat. Das ist ein „Brett“, wie er es formuliert. Stamm verantwortet als Chief Digital Officer die Digitalisierung der Telekom Deutschland. Im Januar 2017 hat er bei dem Bonner Konzern seine Arbeit begonnen.

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Das Unternehmen

Die Telekom Deutschland GmbH ist eine Tochtergesellschaft der Deutschen Telekom AG und für Privatkunden sowie kleine und mittlere Geschäftskunden zuständig. Für das Unternehmen arbeiten 63.928 Beschäftigte (Stand: 31. Dezember 2017), der Umsatz lag zuletzt bei 21,9 Milliarden Euro.

Stamm hat „agil“ zwar nicht in Pionierarbeit eingeführt; die Telekom setzt seit vielen Jahren auf agile Methoden, um in unterschiedlichen Abteilungen beispielsweise neue Produkte zu entwickeln. Er hat als CDO jedoch über die sechs eigenständigen Gesellschaften hinweg crossfunktionale und damit agile Arbeitsweisen etabliert. Damit löst er nicht nur kostenintensive Overheads auf. Das Unternehmen funktioniert nun in vielen Teilen als flexibel zu steuernder Tribe, nicht mehr als Silo-Organisation mit Arbeitsteilung.

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Das Spotify-Modell: Squads, Tribes und Chapters

Das Arbeiten in Squads, Tribes und Chapters kommt eigentlich von Spotify. Der schwedische Musikstreamingdienst sah keinen Mehrwert im klassischen Organisationsschema „Fachabteilungen und Führungsebenen“. Mini-Teams, „Squads“ genannt, steuern eigenständig Aufgabenbereiche im Konzern. Sie verantworten ihre Arbeit von der Idee über die Konzeption und Entwicklung bis hin zum kommerziellen Erfolg. Ein Squad ist demnach – verstanden als kleinste Einheit – eine auf eine Leistung und auf einen Kunden orientierte Gruppe. Die Größe ist beschränkt. Um die direkte gegenseitige Beeinflussbarkeit zu gewährleisten, reichen in der Regel sechs bis maximal neun Teilnehmer. Im Squad verantwortet der Product-Owner die Priorisierung, ohne dass er auch der disziplinarische Vorgesetzte der Mitglieder ist. Er vertritt den Empfänger der Leistung. Mehrere Squads bilden wiederum einen Tribe. Das entspricht am ehesten den alten Bereichen. Der Tribe-Lead repräsentiert, hält Kontakt zu anderen Tribes und verantwortet die Budgets. Bei Spotify ist jedem Squad ein sogenannter Tribe zugeordnet, der wiederum nach Chaptern sortiert ist. Chapter entsprechen eher einer Fachabteilung, so gehören beispielsweise alle User-Experience-Designer eines Tribes demselben Chapter an. Der Chapter-Lead ist auch gleichzeitig die Führungskraft des jeweiligen Mitarbeiters. Diese Matrix bietet eine extrem hohe Flexibilität. Ein Mitarbeiter kann die Squads wechseln, bleibt dabei jedoch der gleichen Führungskraft zugeordnet.

Komplexität auflösen

Eine grobe Skizze des Vorher-nachher-Bildes: Auf der Business-Seite werden ein konkretes Produkt oder digitale Touchpoints bisher vornehmlich über viele Schnittstellen hinweg entwickelt. Das sind zahlreiche Kollegen, die wirklich viele E-Mails schreiben und die nur dann einen Schritt weiter kommen, wenn ihr jeweiliger Chef das „Go“ gibt. Es bedarf also immer erst eines großen Plans, der mit allen Bereichen erarbeitet werden muss, um alle zu schulen, dann mit allen zu starten – und um gegebenenfalls irgendwann festzustellen, dass ein Produkt oder Service womöglich nicht gut genug am Markt performt. IT-seitig funktioniert das alles nur über ein sehr großes IT-Legacy-System. Kurzum: Ein Konzern wird quasi automatisch komplex, langsam und teuer. Und entwickelt auch nicht immer zwingend marktfähige Produkte.

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Durch seine Tribe-Struktur hat Stamm nun eine End-to-End-Verantwortung für das Digitalgeschäft eingeführt. Die Produkt-Tribes, wie die Breitband-, TV- und Mobilfunk-Tribes, arbeiten dabei an den Kernprodukten des Unternehmens – und sind gleichermaßen nach Kundeninteresse aufgestellt. Entscheidungen werden nun von wenigen getroffen.

Customer-centric organisieren

Hinzu kommt: Die jeweiligen Tribes werden vom Kunden geleitet, da sich jegliches Handeln eines Tribes ausschließlich am Kunden orientiert. Stamm hat dafür von Beginn an klare Schranken eingeführt, sogenannte Mandatory-Fields, die ein Produkt durchlaufen muss, um „digital“ zu sein. „In diesem Staging-Prozess passiert eine Idee verschiedene Gates. Und immer, wenn ein Go an einem Gate erteilt wurde, geht sie zur Prüfung auf dem Markt“, erklärt der CDO.

Damit alle Aktivitäten auf ein bestimmtes Kundeninteresse ausgerichtet sind, hat Stamm das „UX-Chapter“ installiert. „Das ist der Kernbestandteil der Tribes“, sagt Stamm. Die Kollegen definieren die passende User-Experience (UX) und sind außerdem immer und überall dafür verantwortlich, dass die Kundenperspektive auch umgesetzt wird. Bevor ein Produkt oder Service also überhaupt in den Entwicklungsprozess einläuft, wird die entsprechende UX am Kunden getestet.

Kernteam für kritische Masse

Das ist ein großer Schritt für einen Konzern, der seine Produkte seit jeher für den Vertrieb im Telekomladen entwickelt hat. „Ein Produkt durfte bei uns auch mal richtig kompliziert sein. Im Zweifel hat ja der geschulte Mitarbeiter vor Ort den Kunden von den Vorteilen überzeugt“, sagt Stamm. Online funktioniere das aber nicht immer. Aus diesem Grund hat der CDO eine Organisationsform gesucht, in der das Kundeninteresse über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg nicht nur mitgedacht wird, sondern quasi als Existenzberechtigung der Organisation fungiert.

Stamm hatte bereits erste Erfragungen mit agilen Frameworks gesammelt (siehe Infokasten „Der CDO), die Organisation ebenfalls. Dennoch hat er sich Berater dazugeholt, die zum einen agile Konzepte, zum anderen das klassische Managementconsulting beherrschen. Gestartet ist er dann mit einem Kernteam, gemeinsam wurde der „Purpose“ definiert. „Man braucht eine Mission, ein Statement, hinter dem alle stehen“, sagt er. Davon wurden die Ziele abgeleitet und die zur Erreichung notwendige Strategie entwickelt.

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Der CDO

Nils Stamm ist seit Anfang 2017 Chief Digital Officer der Telekom Deutschland. Stamm verantwortet die Digitalisierungsstrategie, vom Strukturwandel bis zu operativen Veränderungen. Er berichtet direkt an den Vorstand. Der Konzern hat die Position neu geschaffen. Stamm kommt aus der Telekommunikationsbranche und war zuvor in leitenden Funktionen bei United Internet Media (u.a. Gmx.de, Web.de) und Telefónica Deutschland tätig.

Nach 18 Monaten stand das Konzept, wurde hier und da in den Fachabteilungen von einem agile Coach getrieben. Ziemlich klassische Managementarbeit, doch Stamms Vorgehen klingt einfacher, als es tatsächlich war. Zunächst war da die Identifikation der relevanten Mitarbeiter. Dazu hat der CDO sich die Wertschöpfungskette des gesamten Unternehmens angeschaut. „Wen brauche ich, um einen wirklich gutes digitales Kundenerlebnis zu schaffen?“, lautete sein Credo.

Danach mussten die passenden Kollegen erst mal dazu motiviert werden, für ihn zu arbeiten – und die neue Mission zu teilen. „Hurra haben auch nicht gleich alle gerufen“, erinnert er sich. Das sei Überzeugungsarbeit gewesen. Zunächst hat er deshalb das agile Framework mit dem Kernteam getestet. „So haben wir eine kritische Masse erreicht“, sagt er. Psychologisch gesehen, ähnele sein Vorgehen einem Abend auf der Tanzfläche: Beim ersten Song sei es noch leer, doch wenn eine kleine Gruppe richtig Spaß habe, komme der Rest meist von ganz allein, erklärt er.

Klein starten, um Fehler zu sehen

Doch auch Selbstläufer muss er managen: „Mitarbeiter einbetten und ihnen eine Perspektive geben“, sagt er. Das habe etwas mit dem Gefühl von „Heimathafen“ zu tun. Gleichzeitig musste er die Führungskräfte davon überzeugen, dass sie ihre Ressourcen gewissermaßen an ihn abtreten. Stamm hat zwar einen Vorstandsauftrag, das ist natürlich ein Argument. Dennoch muss er zeigen, dass sein Vorgehen notwendig ist.

„Führungskräfte überzeugt man mit Gesprächen“, sagt er. Natürlich habe er das höhere Ziel klargestellt und so das Einzelinteresse der Führungskraft in den Kontext des Unternehmens gesetzt. Letztlich entscheidend war aber etwas anderes. „Es geht um Wertschätzung, und zwar die Wertschätzung für das, was bereits erreicht wurde. Und die muss ganz explizit und fühlbar kommuniziert sein“, sagt der CDO. Das sei die Grundlage, um überhaupt Überzeugungsarbeit leisten zu können.

Stamm hat abgeliefert, dennoch: Er würde im Rückblick einiges anders machen bei der Verankerung agiler Methoden in einer komplexen Organisation. „Ich bin damals zu groß gestartet“, sagt er. Mit zwei Teams loszulegen ergebe mehr Sinn, da Fehleranalysen so effektiver gefahren werden könnten. „Im kleinen Umfeld lernt es sich schneller.“ Den Betriebsrat früher einzubinden sei ein weiteres Learning. Allen voran aber habe er die Relevanz der Werte des agilen Manifests unterschätzt. „Das ist nicht nur eine Methode, hier geht es um einen ganzen Wertekanon“, erklärt der CDO. Gerade in Konfliktsituationen sei das Commitment auf das Was und das Wie essentiell. „Wenn man die gleichen Werte hat, versteht man auch die gleichen Regeln“, so Stamm.

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Es ging nicht immer vorwärts, doch letztlich sind es genau diese Erkenntnisse, die Stamm am agilen Framework so schätzt: klein anfangen, überschaubares Setting installieren und so im besten Fall kostenneutral und schnell optimale Arbeitsmodelle entwickeln. Und weil sich dieses Vorgehen für den CDO bewährt hat, skaliert er es nun in der IT – das Vorbild ist nicht mehr nur Spotify. Sein neues Ziel sind die Microservices im Stil von Amazon. Weg von starren Entwicklungssystemen hin zu einer Architektur für schnelle Softwareentwicklung, die von eigenständigen Teams betrieben wird. „Ich baue mit der IT zusammen die Infrastruktur komplett um, so dass es künftig nur noch um Microservices zur Sicherstellung des besten Kundenerlebnisses geht“ sagt er.

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Microservices: flexible IT-Legacy von Amazon

Die Cloud-Sparte von Amazon, AWS, entwickelt Produkte auf Basis von Microservices. Dabei handelt es sich um einen architekturbezogenen und organisatorischen Ansatz in der Softwareentwicklung, bei dem Software aus kleinen unabhängigen Services besteht, die über sorgfältig definierte APIs (Application Programming Interfaces) kommunizieren. Diese Services gehören kleinen, eigenständigen Teams. Einfach formuliert, basiert die gesamte IT des Cloud-Anbieters auf unabhängigen kleinen Teams. Je nach Änderungsbedarf muss so nicht eine komplexe Legacy mitgezogen werden, sondern „nur“ ein Teilbereich. „Microservices-Architekturen vereinfachen die Skalierbarkeit und verringern die Entwicklungszeit von Anwendungen, ermöglichen Innovationen und verkürzen die Markteinführungszeit für neue Funktionen“, heißt es auf der Webseite von AWS.

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