Mark Klein, CDO von Ergo und Vorsitzender der Vorstands der ERGO Digital Ventures AG
Foto: Ergo

Transformation bei Ergo: Vorstoß in die Tiefe

Transformation bei Ergo: Vorstoß in die Tiefe

Ergo digitalisiert Prozesse und Portfolio, Mark Klein treibt die Offensive voran. Wie überzeugt er in einem Konzern, der 2.000 Stellen abbauen will?

Mark Klein möchte dem Versicherungskonzern Ergo eine digitale Kultur „einimpfen“. Eine beachtliche Herausforderung, denn der Digitalchef muss einer Belegschaft, die großteils in der „prädigitalen Ära“ eingestellt worden ist und die Konzernhierarchie verinnerlicht hat, digitales Denken und Handeln beibringen. Wie macht er aus Mitarbeitern in definierten Rollen Mitglieder flexibel zusammensetzbarer Teams?

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Für den CDO selbst ist der Kulturbegriff geklärt, im Ergebnis geht es ihm um Geschwindigkeit, dazu arbeitet er an einer Organisation mit der entsprechenden Muskelkraft. Er ist davon überzeugt, dass künftig 75 Prozent aller Produktentwicklungen agil erfolgen werden. Sein Resümee nach drei Jahren Kulturwandelarbeit bei den knapp 30.000 Ergo-Mitarbeitern weltweit: „Man braucht Geduld.“

Automatisierung als Chance sehen

Doch Klein will das Problem nicht größer machen, als es ist. Er erfährt in vielerlei Hinsicht Akzeptanz. „Die Mitarbeiter begrüßen neue Technologien“, sagt er. Für den Versicherer ist das nicht selbstverständlich, denn die Kollegen könnten automatisierten Prozessen und digitalen Produkten durchaus kritisch gegenüberstehen. Immerhin sollen bei der Munich-Re-Tochter im Rahmen des 2016 gestarteten „Ergo-Strategieprogramms“ rund 2.000 Stellen abgebaut werden, allen voran im Vertrieb. Klein berichtet indes, dass die Kollegen vor allem die Chancen sähen, ihre Zeit nun für interessantere Arbeiten zu nutzen. Automatisierung helfe ihnen, sich von repetitiven Tätigkeiten zu befreien, Arbeitsabläufe könnten schneller und schlanker werden. Besonders beliebt seien bei Ergo die Bot-Entwicklungen. „Wir haben bereits über 30 Bots im Einsatz. Alle zwei Wochen kommt ein neuer hinzu.“

Agilität muss dominanten Strukturen trotzen

An Kleins digitalen Versicherungsprodukten und dem passenden Service arbeiten derzeit 160 Entwickler in einem agilen Setting. Was in der IT funktioniert, lässt sich aber nicht einfach in die Fläche einer großen Organisation skalieren. Da der CDO jedoch weite Teile des Konzerns auf agiles Arbeiten umstellen will, braucht er einen Fahrplan. Die Kurzversion: Er bricht einzelne Teile aus der Konzernorganisation heraus, um dort den Kulturwandel zu forcieren. So möchte er eine kritische Masse innerhalb der einzelnen Unternehmensbereiche gewinnen und sukzessive den gesamten Konzern erreichen. „Ich weiß von anderen Unternehmen, dass das Entsende- und Rücksende-Prinzip nicht so einfach ist“, berichtet Klein. Der Mitarbeiter erlerne agiles Arbeiten und lerne dies auch zu schätzen, habe dann aber wenig Chance, die Methoden im Geschäftsalltag konsequent umzusetzen. „Traditionelle Strukturen sind dominant“, sagt er. Beim Ergo-Kompetenzcenter in Nürnberg war der CDO mit seinem Vorgehen bereits erfolgreich. 80 Prozent der Produktentwicklung seien mittlerweile agil, mehr als 150 Mitarbeiter arbeiteten in den entsprechenden Prozessen. „Das schwappt dann rüber auf ganz Ergo“, ist Klein sich sicher.

„Digital Morning“ zur Multiplikation

Das Grundrauschen in der Fläche der Organisation forciert er zudem mit Formaten wie dem „Digital Morning“, einem alle drei Wochen stattfindenden Austausch innerhalb der Ergo-Community. Dort werden neue digitale Lösungen vorgestellt und diskutiert. Angefangen habe es mit 50 Teilnehmern, inzwischen seien mehr als 300 Kollegen beim Briefing dabei – einige vor Ort, die meisten zugeschaltet. Denn der Digital Morning ist auf Wunsch der Standorte auch nicht mehr auf die Konzernzentrale in Düsseldorf beschränkt. Das Netzwerk der Interessierten umfasst inzwischen mehr als 2.500 Mitarbeiter aus dem gesamten Konzern. „Wir haben in diesem Format auch unsere ersten Roboter vorgestellt, um zu zeigen, was Ergo inzwischen kann. Mittlerweile ist die Veranstaltungsreihe durchweg ausgebucht, und die Ausweitung auf internationale Standorte wird getestet“, berichtet der CDO.

Führungskräfte, vor allem das mittlere Management, erreicht der Klein über den institutionellen Austausch in der Digitalfabrik und überzeugt mit der neuen Realität. „Die größte Veränderung spüren die Führungskräfte. Sie müssen lernen, anders zu führen, ihre bestehenden Machtbereiche werden abgelöst“, erklärt er. Mit einem Besuch in der Digital Factory will er die Führungskräfte für die neue Art der Zusammenarbeit begeistern. Sein Kalkül: Gelingt das, hätte er weitere Change-Agents gewonnen, da die Führungskräfte als Multiplikatoren in ihre Teams hineinwirken.

Neue Ideen und ihre Umsetzung

Klein möchte die Kollegen dazu animieren, neue Ideen auszuprobieren. Mit der neuen Plattform „innosure.me“ bietet er das entsprechende Spielfeld. Die neue Plattform wurde gebaut, um zu zeigen, dass sich innerhalb von zwei bis sechs Wochen neue Versicherungsangebote launchen lassen. Der Innovationskanal hat seine Wirkung offenbar nicht verfehlt. Mittlerweile gibt es unter anderem eine „E-Gamer-Versicherung“ und eine „Hochzeitsversicherung“.

Der CDO will so auch beweisen, dass Ideen eine Chance auf Umsetzung haben – und zwar innerhalb kurzer Zeit. Und er möchte mehr unternehmerisches Denken in die Ergo-Abteilungen bringen, indem die beteiligten Mitarbeiter spüren, dass eine Idee auch schnell wieder begraben werden kann – oder laufend verbessert werden muss, um erfolgreicher zu sein. Für Klein ist der Erfolg beim Kunden entscheidend. Sobald dieser ausbleibt, reagiert er. Am Anfang steht immer ein möglichst einfacher Prozess: nah am Kunden, damit schnell Erkenntnisse gewonnen werden können. Die Daten seien schon nach wenigen Monaten so aussagekräftig, dass eine Entscheidung getroffen werden könne, berichtet er. Zwischen 20 bis 30 Produktideen wie „IoT und Sensorik“ oder „Versicherungsprodukt on demand“ bearbeitet sein Team derzeit, sagt Klein. „In klassischen Strukturen hätte es 20 Jahre gedauert, diese Ideen zu realisieren.“

Digital Factory: Regeln, aber andere

In der Digital Factory gelten zwar andere Regeln, aber es gibt Regeln, betont Klein. „Agilität ist kein Chaos“, sagt er. Es gehe nicht darum, einfach mal etwas auszuprobieren. Ergo folgt der Value-Stream-Methodik, einer Lean-Management-Methode zur Prozessoptimierung. Das „Value-Stream-Board“ legt die Ziele inklusive der KPIs fest, nach denen der Erfolg gemessen wird. Das „Ready-Team“ definiert den Weg zur Realisierung, beispielsweise über Customer-Journeys. Die „Done-Teams“ übernehmen dann die konkrete Umsetzung.

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„Entscheidend für den Erfolg ist auch, dass alle die gleiche Sprache sprechen“, sagt Klein. Die größte Schwierigkeit sei es aber, den Menschen die Freude an der Verantwortung zu lehren. „Zu viele Mitarbeiter sagen noch: Ich will die Verantwortung nicht tragen.“ Doch auch das ist für Klein Teil des agilen Arbeitens. Eine Alternative gibt es für ihn nicht. „Ich kann nicht akzeptieren, dass nicht agil gearbeitet wird!“

INFO

Der CDO

Mark Klein ist seit September 2016 Chief Digital Officer der Ergo Group. Zu Beginn seiner Arbeit zeichnete er seine Digitalstrategie als Haus, bestehend aus drei Säulen: bestehende Geschäftsmodelle verbessern, disruptive Geschäftsmodelle etablieren sowie neue digitale Versicherungsangebote und Ökosysteme erschließen. Das Dach seines Vorhabens bildet der passende Tech-Stack, das Fundament eine konzernweit verankerte Kultur. Mittlerweile ist Ergo Omnichannel-fähig geworden, der rein digitale Kfz-Versicherer Nexible ist gelauncht, und den Kunden werden auf der Plattform innosure.me neue Versicherungen angeboten. Klein fungiert neben der CDO-Position auch als Vorstandsvorsitzender von Ergo Digital Ventures, für ihn schließt sich so der Kreis. Nach seinem Berufseinstieg bei McKinsey war er als Investmentmanager bei Speed Ventures tätig. Vor seinem Wechsel zu Ergo war er Führungskraft in Telekommunikationskonzernen. Der studierte Betriebswirt und Maschinenbauer ist vor kurzem 48 Jahre alt geworden.

INFO

Das Unternehmen

Die in Düsseldorf ansässige Ergo-Versicherungsgruppe beschäftigt derzeit rund 28.500 Mitarbeiter sowie rund 12.000 hauptberufliche Vertreter weltweit. Ergo ist eine Tochtergesellschaft des weltweit führenden Rückversicherers Munich Re. Nach wirtschaftlich schwachen Jahren befindet sich Ergo unter neuem CEO in einem massiven Umbau: Für das Programm „fit – digital – erfolgreich“ werden von 2016 bis 2020 rund 1 Milliarde Euro investiert, davon 400 Millionen Euro in den Bereich „Digital“. Insgesamt sollen rund 2.000 Stellen abgebaut werden, vor allem im Vertrieb. In den vergangenen beiden Jahren hat Ergo deutlich höhere Gewinne erzielt, als ursprünglich eingeplant waren.

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