Peter Domma ist Senior Director Digital bei Villeroy & Boch
Foto: Villeroy & Boch

Villeroy & Boch: Keramik wetterfest machen

Villeroy & Boch: Keramik wetterfest machen

Umsatz und Ergebnis von Villeroy & Boch sind rückläufig. Konzern-CDO Peter Domma soll das Geschäft beleben. Wie sieht sein Plan aus?

Wer hätte das gedacht: Im boomenden E-Commerce-Sektor kann man auch mit analoger Haushaltsware viel erreichen. Seit 2015 feilt der Keramikhersteller Villeroy und Boch an der Performanz seiner E-Shops, 2016 holten sich die Mettlacher dazu sogar einen eigenen Digitalchef an Bord: Peter Domma, Senior Director Digital bei Villeroy & Boch und in dieser Funktion CDO des Konzerns. Er soll die Digitalisierung im Unternehmen „flächendeckend“ verankern, wie er sagt. Übersetzt bedeutet das: weit über operative Onlinearbeit und Performancemarketing hinaus das Keramikgeschäft fit für die Zukunft machen.

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Der CDO

Dr. Peter Domma ist Senior Director Digital bei Villeroy & Boch, zudem Geschäftsführer der Villeroy & Boch Innovations GmbH und der Villeroy & Boch Ventures GmbH. Domma berichtet direkt an den CEO Frank Göring, bekleidet selbst aber keine Vorstandsfunktion. Domma soll die Digitalisierung im Unternehmen „flächendeckend“ verankern, sein Mandat: die „4+1-Strategie“ (siehe Infokasten). Er entscheidet eigenständig, welche Projekte er anstoßen möchte, und kann diese bis hin zur Ausgründung treiben. Domma arbeitet mit zwei Teams: In der „Digital Unit“ treibt er die „4+1“-Agenda voran, in der „Online-Unit“ geht es um die operative Onlinearbeit, also um alles rund um Performancemarketing und E-Commerce.

„Einer der zentralen Schlüssel für eine erfolgreiche digitale Transformation ist es, digitale Themen, Denkweisen und neue Tools in allen Bereichen des Unternehmens zu verankern“, formuliert Domma seinen Auftrag. Allerdings hat er aktuell vor allem ein akutes Problem zu lösen: Der Digitalchef muss die sinkenden Umsätze im Kerngeschäft des Herstellers auffangen. Wie geht der CDO diese Aufgabenvielfalt an?

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Corporate Venturing im Traditionsunternehmen

Domma sorgt für frischen Wind. „Das Ergebnis hat unsere Erwartungen übertroffen“, sagt er – und spricht vom „Startup Pitch Day“. Im Sommer dieses Jahres hat der CDO erstmals einen Ideenwettbewerb ausgerufen. Zahlreiche junge Technologieunternehmen sind seinem Aufruf gefolgt. Zehn Start-ups hat er nun auf der Shortlist, allesamt Unternehmen, deren Lösungen in direktem Bezug zum Kerngeschäft stehen, wie er sagt. „Unsere Produkte werden nicht einfach ersetzt durch ein No-Name-Produkt. Uns kann man nicht einfach nachmachen. Die große Bedrohung ist eher, dass junge Unternehmen einen Service sehr viel besser und schneller anbieten“, erklärt Domma. Deshalb holt er sich die Konkurrenz lieber an Bord, bevor sie ihn überholt.

Ein Beispiel für eine beim „Pitch Day“ entstandene Kooperation: Mit dem Bochumer Unternehmen Sentin arbeiten Dommas Teams bereits „an einem konkreten Case für die Produktion“, wie er berichtet. Sentin ist ein Industrial-Tech-Start-up, das mit Data-Science- und Machine-Learning-Methoden Prozesse effizienter machen kann. Die Produktionskosten der heimischen Shopfloors könnten also bald sinken.

Vor allem aber sucht Domma Technologielösungen, mit denen er Services anbieten kann, die sich monetarisieren lassen. „Ich möchte ein 3-D-Szenario für alle Produkte“, sagt der Digitalchef. Im Bereich Bad und Wellness sollen Services wie einer Augmented-Reality-App oder ein Badplaner dem Endkonsumenten eine Vorstellung vom künftigen Bad geben. Im Segment Tischkultur kann er so ganze Wohnwelten online greifbarer machen, indem er die Villeroy-&-Boch-Produkte in einem 3-D-animierten Umfeld abbildet. „Und da gewinnt eben die beste Technologie“, sagt der CDO.

E-Commerce forciert Wachstum und Einbußen

Dreidimensionale Visualisierungen hat der CDO bereits erprobt. Mit seinem Venture-Team hat er eine Onlineplattform entwickelt, mit der kleine Gastronomiebetriebe ihr Geschirr individuell im 3-D-Modus gestalten können. Für größere Hotels und Restaurants bietet Villeroy & Boch diesen Service schon länger an, allerdings mit einer Mindestbestellmenge von 300 Stück. „My Tableware“ richtet sich nun an eine neue Kundengruppe, die bereits mit 50 Teilen einsteigen können. Durch solche Angebote trägt Domma dazu bei, dass das Portfolio kleinteiliger aufgestellt wird: nicht mehr die großen und teuren Geschirrservices, sondern individuellere Pakete mit niedrigeren Einstiegshürden.

Sichtbare Produkte und relevante Touchpoints: Die E-Commerce-Ansätze in Dommas Vorgehen sind unverkennbar, haben aber auch einen triftigen Grund. Gerade im Geschirrbereich bekommt Villeroy & Boch als Premiumhersteller das veränderte Kaufverhalten seiner Kunden deutlicher denn je zu spüren: Das Internet läuft dem Händler den Rang ab, Preise und Marge geraten dadurch unter Druck. Anfang des Jahres hat CEO Frank Göring deshalb eine strategische Neuausrichtung verkündet, das Tischgeschäft soll durch eine Digitaloffensive neu belebt werden. Diese Offensive exekutiert Domma seither, und sie verfehlt ihre Wirkung nicht. Die Erlöse beim Geschirr konnten um gut 4 Prozent gesteigert werden, die Verluste wurden weniger.

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Das Unternehmen

Villeroy & Boch ist ein börsennotiertes Familienunternehmen mit Sitz im saarländischen Mettlach. Der Umsatz des Herstellers von Keramikwaren lag im vergangenen Geschäftsjahr  bei 853,1 Millionen Euro, davon entfielen 584,3 Millionen Euro auf das Segment „Bad & Wellness“ und 266,2 Millionen Euro auf den Bereich „Tischkultur“. Das Tischgeschäft setzt den Hersteller schon länger unter Druck, da zwar gut 30 Prozent der gruppenweiten Umsätze dorther stammen, jedoch nur 12 Prozent des Gewinns. Im ersten Halbjahr 2019 ging wider Erwarten jedoch auch der Umsatz der Sparte „Bad und Wellness“ zurück (272 Millionen Euro, i.Vj. 303 Millionen Euro). Die Korrektur der Prognose aus dem Zwischenbericht im Sommer enthielt aber auch den Hinweis, dass der Auftragsbestand im Wachstumsmarkt China seit Beginn des Jahres wieder kräftig angezogen habe. Der Hersteller produziert weltweit an 14 Standorten und verkauft in 125 Ländern. Insgesamt arbeiten 7.500 Menschen für das Unternehmen.

Allerdings kriselt jetzt auch noch das zweite Geschäftssegment: Nachdem das Geschäft mit der Badausstattung durch den Bauboom in China jahrelang von Rekord zu Rekord eilte, ging der Umsatz der einstigen „Cash cow“ in den ersten sechs Monaten dieses Jahres zurück. Zum einen wurde das Unternehmen Opfer des eigenen Erfolgs: Die hohe Nachfrage im Badsegment führte zu Lieferengpässen, die daraufhin erfolgte Ausbesserung der Logistikprobleme nagte am Umsatz, wie das Unternehmen im Zwischenbericht vom Sommer erklärte. Zum anderen handelt es sich schlichtweg um schlechtes Timing: Der Handelskonflikt zwischen den USA und China trifft den Badbereich zusätzlich mit aller Härte – chinesische Bauprojekte verzögern sich, Kunden sind verunsichert. Domma ist also mehr denn je gefragt, die Wachstumsimpulse des Onlinehandels voranzutreiben – und Kunden beispielsweise durch die passenden Services zum Kauf zu bewegen.

Daten für digitale Services

Doch das ist mühsam. Denn so simpel der Einstieg für den Kunden ist – einfach via Smartphone oder am Desktop Suppenteller in 3-D-Animation designen und bestellen –, so komplex ist die Umsetzung dahinter. Domma hat nicht alle Produkte als 3-D-Datensatz vorliegen, und er plant 3-D-Visualisierung für alle Produkte, also für Tischkultur und Badausstattung. Diese Daten muss er mit seinen Teams erst einmal verfügbar machen. Und da fängt seine Mammutaufgabe eigentlich an, denn der CDO hat hier beachtliche Change- und Technologiefragen zu lösen. „Es geht nicht nur um Visionen“, sagt er. „Sauber zu exekutieren ist manchmal sehr viel schwieriger, als eine Phantasie davon zu entwickeln, was noch kommen könnte.“

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Peter Dommas Agenda: 4+1

  1. Data-Science: Wie können wir Daten nutzen, um unser Geschäft besser zu machen? Welche Daten haben wir vorliegen darüber, was unsere Kunden wollen? Wie können wir z.B. Bilderkennung zur Qualitätssicherung nutzen?
  2. Marketing und Sales: Die Distribution und Kommunikationsstruktur hat sich extrem verändert, heute optimieren wir beispielsweise Produkte für Google oder bieten Services wie den Onlinebadplaner.
  3. Prozessdigitalisierung: Wie können wir mit digitalen Tools besser und schneller werden?
  4. Neue Geschäftsmodelle und Innovation: Wie muss sich unser Geschäftsmodell verändern, und welche neuen digitalen Geschäftsmodelle müssen wir an den Markt bringen?

+1: Wie skaliere ich mein Vorhaben in die Fläche, wie muss also der Rahmen aussehen, um die Menschen mitzunehmen?

Für Domma beginnt datengetriebenes Arbeiten in der Produktentwicklung, greift in den kompletten Erstellungsprozess ein und endet im Marketing. Der CDO musste dazu vor allem die Mitarbeiter davon überzeugen, dass nicht die tradierten Innovationszyklen im Vordergrund stehen, sondern die Sichtbarkeit der Produkte im Internet. „Erkenntnis schaffen und Budgets bekommen: Das war Arbeit“, erinnert er sich. Doch er wolle vor allem die Menschen im Unternehmen mitnehmen, indem er konkrete digitale Projekte gemeinsam mit den Fachbereichen entwickle und umsetze. „Das ist ein Prozess, so nehmen Sie nicht in einem Jahr direkt 8.000 Leute mit“, sagt er.

Data-Lake – eine Mammutaufgabe

Überzeugungsarbeit alleine hilft dem CDO aber nicht, denn er muss auch konkrete Projekte liefern. Dazu erschließt der CDO derzeit die diversen Datensilos des Konzerns. „Die große Veränderung ist, dass wir heute viel mehr Daten vorliegen haben, um unsere Kunden individuell ansprechen zu können.“ Es gehe um eine fünfstellige Zahl an Produkten, nochmal multipliziert mit den Datenvorkommen der unterschiedlichen Märkte – also schnell über 100.000 Assets, die er als Datensatz abbilden müsse. „Das ist keine Fingerübung, das beeinflusst unseren Umsatz“, sagt er.

Aufgaben dieser Größenordnung löst er nicht in einem Aufwasch, wie er sagt, sondern hat zu Beginn nach Wirtschaftlichkeit priorisiert und die „wichtigsten“ Produkte, sprich die Bestseller, online abgebildet. Im nächsten Schritt wird er nun die Daten des Konzerns harmonisieren. „Wir arbeiten derzeit an einem Data-Lake. Wie bekommen wir alle Daten in einen Topf, und wie können wir das dann optimal nutzen?“ Auch hier geht er nach der Formel „Nicht alles auf einmal angehen!“ vor. Einfach blind alle Daten verfügbar zu machen sei zu viel Aufwand für etwas, das womöglich gar keinen konkreten Anwendungsfall habe.

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In Zukunft wird der CDO so nicht nur mehr Daten vorliegen haben, sondern auch nutzbarere, um die datengestützte Kundenansprache noch besser zu entwickeln. Womöglich schlägt sich seine Offensive nicht sofort in einer steil ansteigenden Kurve der Spartengewinne nieder. Doch um ein Geschäft wetterfest zu machen, sind Vorleistungen notwendig – und die optimale Mischung fürs Keramikgeschäft tariert Domma derzeit aus. „Es macht keinen Sinn, Erfahrungswerte aus der Vergangenheit auf neue Projekte zu übertragen. Ich muss mich in jedem einzelnen Fall neu einstellen: aufs Management, auf die Fachabteilung“, sagt er.

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