Vinci Energies Deutschland: Wie man Unplanbares plant

Vinci Energies Deutschland: Wie man Unplanbares plant

Bernhard Kirchmair, CDO von Vinci Energies Deutschland, über Planungsmodelle, alternative Steuerungsgrößen und unterschiedliche Geschwindigkeiten in einem Konzern.

Ein Ruck geht durch die Unternehmenswelt, denn die Digitale Transformation stellt Entscheider vor eine komplexe Managementaufgabe. Kunden können in kurzer Zeit zu Wettbewerbern und Wettbewerber zu sehr relevanten Partnern werden. Was sich einst über Jahrzehnte erstreckte, geschieht heute in wenigen Monaten: Unternehmen entstehen und verschwinden, Technologiesprünge machen neue Marktsegmente möglich und verdammen andere in die Irrelevanz. Entscheider stehen vor der Frage, wie man jene neuen Handlungsfelder plant und wann Erfolge wirklich als Erfolg zu verbuchen sind. Wie bereiten Entscheider das Unternehmen auf die neuen Wettbewerber vor, wie erkennen sie Partner und Potentiale frühzeitig, wie planen und steuern sie die Digitale Transformation?

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Unterschiedliche Geschwindigkeiten einzelner Projekte abzubilden ist die eine Sache, zeitgleich aber dynamische Schnellboote zu entwickeln, die dem großen Tanker den Weg weisen – und sich nicht in Aktionismus verlieren, eine andere. Die gängigen Diskussionen um Top-down- versus Bottom-up-Managementansätze oder um Flexibilität versus Langfristplanung werden weiterhin geführt. Doch die Zeiten, in denen Manager eigenhändig Strategien entwerfen und die Umsetzung von oben vorgeben, sind vorbei. Digitales Geschäft aufzubauen erfordert neue Managementansätze, vor allem aber den Abschied von herkömmlichen Planungsstrategien. In unserem Konzern bringen wir zum Beispiel 350 Topmanager in großen Veranstaltungen zusammen, die in kleinen Gruppen die wichtigen Themen diskutieren. Die Führungskräfte können zu jedem Thema ihren Input geben. Dadurch sind sie von Anfang an in die Gestaltung der Digitalisierungsstrategie involviert und bringen die fachspezifischen Anforderungen ein. Auf dieser Basis entwickeln wir die konzernweite Digitalstrategie.

Schnellboot oder Tanker?

Mehrere Hundert Führungskräfte in die Planung einzubeziehen kostet allerdings Zeit. Doch so paradox das klingen mag: Manchmal kommt man schneller ans Ziel, wenn man sich mehr Zeit nimmt. Schnellschüsse, die in letzter Konsequenz die falschen Themen fokussieren, bremsen das Transformationsprogramm aus. Sie verglühen meist frühzeitig, die Lerneffekte sind daher nicht sichtbar, es handelt sich um nichts weiter als Zeit- und Ressourcenverschwendung. Gerade in konservativeren Branchen wie beispielsweise der traditionellen Industrie würde man das Thema Digitalisierung mit zu vielen Fehlschlägen sogar regelrecht verbrennen. Wenn große Leuchtturmprojekte fehlen und Erfolge ausbleiben oder gar reihenweise Misserfolge zu verbuchen sind, lässt die Begeisterung für die Digitalisierung schnell nach.

Unternehmen sollten sich deshalb von der Vorstellung verabschieden, dass die Digitale Transformation stets auf Höchsttempo ablaufen muss. Eine Planung kann durchaus unterschiedliche Geschwindigkeiten für unterschiedliche Projekte abbilden. Manche Initiativen erfordern wöchentliche Sprints und Reportings, bei anderen reicht es, sich alle vier Wochen mit dem Projektteam zusammenzusetzen.

Für 60 bis 70 Prozent der Digitalisierungsprojekte ist eine zweiwöchentliche Berichterstattung erfahrungsgemäß absolut ausreichend. Meine Empfehlung: Parallel innerhalb der Projekte kleine Digitalteams und Digital Labs als „Schnellboote“ einsetzen. Sie haben die Aufgabe, neue Ideen und Kleinprojekte schnell zu testen. Dafür erhalten sie den nötigen Experimentierfreiraum. Ganz wichtig dabei: Fehler müssen erlaubt sein, denn nur so gelangen die Teams an aussagekräftige Ergebnisse.

Fortschritte und Erfolge eng steuern

Wann aber sind Projekte erfolgreich? Wie beurteilen Entscheider, ob sie sich auf dem richtigen Weg befinden? Mit gängigen KPIs kommen Digitalverantwortliche nicht weiter. Umsatz und Marge, solche Planzahlen basieren auf Erfahrungswerten, die es für das digitale Neugeschäft schlichtweg nicht gibt. Statt quantitativer Kennzahlen sollten daher strategische, qualitative Ziele herangezogen werden. Diese können je nach Projekt ganz unterschiedlich aussehen und im Laufe der Zeit angepasst und konkretisiert werden. Bei einer neuen Plattform geht es zum Beispiel zunächst darum, möglichst hohe Nutzerzahlen zu erreichen. Ziel eines anderen Projekts könnte indes sein, die Benutzerfreundlichkeit zu verbessern oder die Kundenbindung zu stärken. Wer indes quantitative KPIs auf neue Digitalisierungsinitiativen anwendet, beschneidet die Kreativität und erstickt Projekte, bevor sie sich überhaupt entwickeln können.

CEOs und ihre CFOs brauchen Mut, eine Initiative mit einem bestimmten Budget für ein halbes Jahr laufen zu lassen. Gleichzeitig sollten sie aber gerade bei digitalen Projekten engmaschig kontrollieren und messen, um zeitnah auf Veränderungen reagieren zu können. Nach der Experimentierphase greifen sie diejenigen Projekte heraus, die funktionieren und die man am Markt skalieren will. Erst jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, sie mit klassischen quantitativen Messgrößen und Zielen zu hinterlegen. Wichtig ist, dass Entscheider die Planung selbst neu gestalten, Kennzahlen und Messgrößen also mit einem Höchstmaß an Flexibilität und Agilität anpassen, für jedes einzelne Projekt aufs Neue. Unternehmen sollten ihre Maßnahmen also kontinuierlich auf den Prüfstand stellen, um zeitnah an einzelnen Stellschrauben drehen zu können. Letztlich gibt es aber keine Blaupausen oder gar allgemeingültige Planungsstrategien und Kennzahlen, die den unmittelbaren Erfolg bei der Entwicklung des Digitalgeschäfts versprechen. Allerdings gibt es bestimmte Faktoren, die einen Misserfolg wahrscheinlich machen. Denn schon Einstein war der Meinung: Wer alles beim Alten belässt und neue Ergebnisse erwartet, nähert sich dem Wahnsinn.

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CEOs und ihre CFOs brauchen Mut, eine Initiative mit einem bestimmten Budget für ein halbes Jahr laufen zu lassen. Gleichzeitig sollten sie aber gerade bei digitalen Projekten engmaschig kontrollieren und messen, um zeitnah auf Veränderungen reagieren zu können. Nach der Experimentierphase greifen sie diejenigen Projekte heraus, die funktionieren und die man am Markt skalieren will. Erst jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, sie mit klassischen quantitativen Messgrößen und Zielen zu hinterlegen. Wichtig ist, dass Entscheider die Planung selbst neu gestalten, Kennzahlen und Messgrößen also mit einem Höchstmaß an Flexibilität und Agilität anpassen, für jedes einzelne Projekt aufs Neue. Unternehmen sollten ihre Maßnahmen also kontinuierlich auf den Prüfstand stellen, um zeitnah an einzelnen Stellschrauben drehen zu können. Letztlich gibt es aber keine Blaupausen oder gar allgemeingültige Planungsstrategien und Kennzahlen, die den unmittelbaren Erfolg bei der Entwicklung des Digitalgeschäfts versprechen. Allerdings gibt es bestimmte Faktoren, die einen Misserfolg wahrscheinlich machen. Denn schon Einstein war der Meinung: Wer alles beim Alten belässt und neue Ergebnisse erwartet, nähert sich dem Wahnsinn.

IN KÜRZE

Kategorien von Digitalisierungsprojekten und ihren Planungsmodellen

BESTEHENDES GESCHÄFTSMODELL EFFIZIENTER MACHEN UND PROZESSE OPTIMIEREN

Dazu führt man in der Regel neue IT-Tools und -Methoden ein. Eine solche technologische Veränderung lässt sich sehr gut vorab definieren und mit einer klassischen Top-down- Planung bewältigen – gegebenenfalls mit Hilfe von erfahrenen, herstellerunabhängigen Beratern.

PRODUKTE UND SERVICES DIGITALISIEREN ODER DATEN MONETARISIEREN

Entscheider müssen herausfinden, was der Kunde jetzt und in Zukunft will, was der Mehrwert des eigenen Portfolios ist und wie sie ihr Produkt in die richtige Richtung entwickeln. Für solche Projekte empfiehlt sich eine Mischung aus Top-down- und Bottom-up-getriebenen Planungsprozessen, denn die Fachabteilungen können hier entscheidende kundenspezifische Details beisteuern.

NEUE GESCHÄFTSMODELLE UND -BEREICHE ENTWICKELN

Hier herrscht meist die größte Unsicherheit, denn es geht um etwas komplett Neues und Unbekanntes. Um solche Projekte zum Erfolg zu führen, müssen Unternehmen ihren Markt und ihre Zielgruppe sehr genau kennen. Traditionelle Planungsansätze greifen hier nicht mehr, weil sie oft zu lange dauern. Der beste Weg ist eine Bottom-up-Planung, die möglichst viele Stimmen einfängt und recht schnell vom Management beschlossen wird.

INFO

ÜBER DEN AUTOR

DR. BERNHARD KIRCHMAIR ist Chief Digital Officer bei Vinci Energies Deutschland. Er verantwortet die Digitale Transformation des Konzerns und das Wachstumsfeld Internet of Things (IoT). Der Informatiker und promovierte Ökonom war zuletzt in verschiedenen leitenden Funktionen, unter anderem bei dem Mobilfunkanbieter O2 tätig. Vinci Energies ist weltweit für öffentliche Auftraggeber und Unternehmen in den Bereichen Installation, Ausrüstung, Betrieb und Optimierung von Energie-, Verkehrsinfrastrukturen und ICT-Technologien sowie industriellen Anlagen und Gebäuden tätig.

Foto: Vinci Energies Deutschland

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