Ulrike Meyer, CIDO von Willenbrock
Foto: Willenbrock

Vom Cost- zum Profitcenter: die Strategie der Willenbrock-CIDO

Vom Cost- zum Profitcenter: die Strategie der Willenbrock-CIDO

Als Ulrike Meyer bei Willenbrock anfing, war ein Gabelstapler noch ein analoges Lastengerät. Als Digitalchefin erschließt sie nun das Softwaregeschäft.

Ulrike Meyers Karriere beginnt schon im Kinderzimmer. Ihren ersten Rechner bekommt sie mit acht Jahren, mit zehn Jahren schreibt sie ihr erstes Programm. Heute ist sie Digital- und IT-Chefin des Gabelstaplervertreibers Willenbrock. Doch linear verläuft bei Meyer nichts, weder ihre Kariere, noch ihre Digitalisierungsvorhaben.

Trotz ihrer persönlichen Neigung steigt sie nicht als Coderin ein, im Gegenteil. Meyer lernt zuerst den Kunden kennen. Ihre Karriere beginnt im technischen Vertrieb, später wechselt sie in den Verkauf von Gabelstaplern. Als die spätere CIDO ihre ersten Verkaufsgespräche führt, ist ein Gabelstapler noch ein analoges Lastengerät. Doch für Meyer ist bereits damals klar, dass er wesentlich mehr kann. „Niemand sprach über die technischen Möglichkeiten“, erinnert sie sich.

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Meyer schon, und sie hat viel zu erzählen. Diese Eigenschaft hat sie sich bis heute bewahrt. Vielleicht ist die CIDO auch genau deshalb die richtige für den Doppel-Job bei Willenbrock: weil sie das Gegenteil vom Klischee des introvertierten Technik-Bastlers ist. Und weil sie nicht nur Stapler, sondern auch sich und ihre Ideen verkaufen kann.

Customer-centric: direkte Gespräche, klare Hilfestellung

Meyer hat früh ihre Gesprächsbereitschaft und ihre Technikaffinität kombiniert: Sie fragt Kunden und potentielle Käufer einfach nach deren Problemen im Tagesgeschäft. Die Kunden sind erstaunlich offen. Ohne Umschweife berichten sie ihr über Prozessprobleme, legen Informationslücken offen und schildern präzise, wo Abläufe nicht sauber ineinandergreifen. Meyer schreibt daraufhin erste Softwareprogramme, um diese Probleme zu lösen. Eine Kundenbindungsmaßnahme, die ihre Wirkung nicht verfehlt.

Dazu muss man wissen: Eigentlich hat Willenbrock keine Verlustszenarien zu fürchten. Das Geschäftsmodell des Mittelständlers konzentriert sich auf den Gabelstapler-Vertrieb für Linde Material Handling. Es sitzen keine Tech-Player im Nacken, die das gesamte Geschäftsmodell umzuwerfen drohen. Selbst RFID-Tags oder Drohnen, die im Lager und in der Produktion Einzug gehalten haben, machen Stapler nicht obsolet. Kunden kaufen aber den Stapler, der ihnen den größten Nutzen bringt. Das war in der Vergangenheit so, das gilt auch noch heute. Deshalb sind Technologiesprünge für Willenbrock eine Chance.

Zusatznutzen durch Daten

Allerdings hat der Mittelständler die Herausforderung zu meistern, im Konzerngefüge den Anschluss nicht zu verlieren. Linde Material Handling ist Teil der Kion Group, eines Schwergewichts softwarebasierter Logistiklösungen. Zudem ist das Produkt Gabelstapler auf der technisch-mechanischen Ebene weitgehend ausgereizt. Während lange Zeit mechanisch-technische Verbesserungen den Vorsprung gegenüber der Konkurrenz sicherten, erzielt heute derjenige Verbesserungen, der Daten analysieren und daraus Lösungen entwickeln kann. Fahrtwege optimieren, externe Daten wie Wettervorhersage oder Verkehrszeichen integrieren, falsche Lagerung vermeiden, kurz: Ineffizienzen in der praktischen Anwendung so weit wie möglich reduzieren. Möchte Willenbrock also weiterhin hochpreisige Industrieprodukte in einem Konzerngefüge vertreiben, das auf softwarebasierte Services setzt, muss jemand für den Anschluss sorgen.

INFO

Das Unternehmen

Die Willenbrock Fördertechnik GmbH & Co. KG ist ein mittelständischer Gabelstaplerverkäufer mit rund 550 Mitarbeitern an den Standorten Bremen, Hannover und Braunschweig. Das Unternehmen gehört mehrheitlich zur Linde Material Group und verkauft und vermietet neue und gebrauchte Gabelstapler als Vertragshändler von Linde Material Handling. Linde Material Handling wiederum ist Teil der Kion Group, einem weltweit führenden Anbieters von Gabelstaplern und Lagertechnik, verbundenen Dienstleistungen sowie Supply-Chain-Lösungen. In mehr als 100 Ländern optimiert die Kion Group mit ihren Logistiklösungen den Material- und Informationsfluss in Fabriken, Lagerhäusern und Vertriebszentren. Der Konzern beschäftigt als 33.000 Mitarbeiter und weist für das Geschäftsjahr 2018 einen Umsatz von knapp 8 Milliarden Euro aus.

Ulrike Meyer tut genau das seit langem – zunächst im Kleinen. Nicht zuletzt, weil es ihr selbst half, mehr Stapler zu verkaufen. Wirklich Gehör findet sie bei dem mittelständischen Staplervertrieb erst, als der erste Software-Großauftrag kommt. Volumen: 80.000 Euro, der Kunde fordert ein Leasingangebot. Aber nicht für einen Stapler, sondern für eine Softwarelösung.

IT-Unit als Cost-Center

Meyer hatte Glück, dass noch jemand diese Zeichen der Zeit richtig deutet. Raus aus dem Staplervertrieb, rein in die eigene Abteilung „Digitale Lösungen“, ordnet der Geschäftsführer 2015 an. Was als One-Woman-Show beginnt, nimmt rasch Fahrt auf. Meyer stellt einen Data-Analysten ein, dann einen Programmierer. Ihr Team schafft aus unstrukturierten Daten neue Lösungen, die den Staplerkunden helfen, ihre Stapler effizienter und sicherer einzusetzen.

Natürlich passt nicht alles, was unter „datengetriebene Geschäftsmodelle“ fällt, auch zum Mittelständler Willenbrock und seinem regionalen Gabelstapler-Vertrieb. Daher wandern manche Ideen für die Skalierung in die Konzernmutter Linde Material Handling oder noch weiter in die Kion Gruppe. Meyer hat hier die entsprechenden Türen geöffnet.

Tools entwickeln und positionieren

Der „Truck Call“ von Linde im App-Store beispielsweise stammt von der CIDO und ihrem Team. Dabei handelt es sich um eine Art Taxiruf für die Lagerlogistik. Viele Stapler sind nicht an Warehouse-Management-Systeme angeschlossen, also weiß niemand so recht, wo sie eigentlich gerade sind. Trifft ein Lastwagen verspätet mit Ware im Lager ein, wäre schnelles Entladen wünschenswert – doch wo ist der nächste Stapler? Dieses Problem hat Meyer gelöst. Mit der Truck-Call-App kann der Disponent einen Auftrag an eine Gruppe passender Stapler senden. Wer verfügbar und in der Nähe ist, kann den Auftrag direkt annehmen. Meyer ist regelmäßig zu Gast im „Kion Digital Campus“, den die Konzern-CDO Susanna Schneeberger verantwortet. „Ich habe bei Willenbrock ja keinen Blick auf andere Länder – im Austausch mit Linde und Kion erfahre ich, welche Rahmenbedingungen in Frankreich zu beachten sind.“

Im Grunde geht es bei Willenbrock noch immer um Stapler, daran ändert auch Meyer mit ihrem inzwischen sieben Personen großen Team nichts. Ihre Aufgabe ist es, Geschäftspotentiale im Rahmen der Möglichkeiten von Willenbrock zu heben. Darum ist sie seit Ende vergangenen Jahres auch noch CIO geworden. Meyer predigt Scrum statt Wasserfall, verlangt, dass jeder ITler nicht nur in seinem Stammgebiet versiert ist, sondern sich ein zweites inhaltliches Standbein sucht. „Der Sys Op soll auch ERP-Experte sein“, fordert Meyer. Niemand solle sich nur in einer Welt bewegen.

Und sie setzt regelmäßig vermeintlich kleine Zeichen, die viel über Vertrauen und Zutrauen ausdrücken: Die rund 200 Techniker im Außendienst können selbst entscheiden, welche Geräte sie benötigen, um besser arbeiten zu können. „Geräte werden nicht nach Hierarchiestufe vergeben, sondern nach Anwendungsnotwendigkeit“, sagt Meyer. Auch wenn sie weiß, dass es „immer Beschwerden über IT“ gibt, hat sie einen Wandel registriert. „Die Leute gehen offener auf die IT zu.“ Bald soll es eine neue Telefonanlage geben, die steuert, welche Support-Anrufe zuerst bearbeitet werden und wer wen anrufen kann.

Mit ihren beiden Teams hängt sie direkt am Geschäftsführer. Strategische Entscheidungen finden nicht ohne sie statt. Wichtig ist Meyer, dass mit ihr auch immer die Firmen-IT mit am Tisch sitzt. Denn was nütze das beste digitale Geschäftsmodell, wenn die IT die notwendigen Grundlagen nicht zur Verfügung stellen kann?

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In den Anfangsjahren sei der Bereich „Digitale Lösungen“ noch als Cost Center geführt worden. Doch inzwischen sei er ein Profit Center, sagt Meyer. Aber so recht kann sie sich trotzdem noch nicht vermessen lassen. Ihre KPIs orientieren sich eher an „Nachhaltigkeit“ – werden die entwickelten Lösungen dauerhaft eingesetzt oder ist der Impuls versandet? – als am ROI. „Bei den digitalen Geschäftsmodellen gibt es noch keine Erwartungshaltung. Das ist noch alles zu vage“, sagt Meyer. „Aber das wird sich in Zukunft wahrscheinlich ändern.“

INFO

Die CIDO

Willenbrock-CIDO Ulrike Meyer kennt das Kerngeschäft. Wie alle anderen Mitarbeiter des Bremer Mittelständlers hat auch sie seit ihrem Einstieg 2012 einen Stapler-Führerschein. Auch heute noch stellt die gelernte Außenhandelskauffrau den Kundennutzen in den Mittelpunkt ihrer Digitalisierungsinitiativen. Wobei die Kunden inzwischen auch die eigenen Kollegen sein können – denn seit Ende 2018 ist sie auch für die interne Willenbrock-IT zuständig. Seit Anfang 2015 leitet sie bereits den Geschäftsbereich „Digitale Lösungen“, der digitale Geschäftsmodelle und kundenorientierte Softwareangebote entwickelt. Seit Februar 2019 trägt sie nun den Titel CIDO – eine Kombination aus CDO und CIO.

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