Plattformökonomie

In der Plattformökonomie kommt es auf Drittanbieter an

Für den Erfolg plattformbasierter Geschäftsmodelle braucht es Entscheider, die Bedürfnisse organisieren, anstatt in Technologiekategorien zu denken.

Plattformen sind ein, wenn nicht das zentrale Geschäftsmodell der Digitalwirtschaft. Oft ist daher von Plattformökonomie (Platform Economy) als eigenständiger Kategorie die Rede. Sie erschafft Billionenwerte: Die größten Unternehmen der Plattformökonomie (u.a. Amazon, Microsoft, Apple und Alphabet/Google) sind jeweils Hunderte Milliarden US-Dollar wert. Plattformen stellen aufgrund ihres Wachstumspotentials für viele Unternehmen eine Chance dar. Durch den Aufbau einer digitalen Plattform kann der Chief Digital Officer (CDO) dem eigenen Unternehmen diese Wertschöpfung ebenfalls ermöglichen.

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Plattformökonomie und B2B

Die moderne Plattformökonomie ist ursprünglich für das Konzept B2C entstanden. Die größten Endkunden-Plattformen wie Uber, Airbnb, Alibaba oder die App-Stores von Apple und Google sind Plattformen, deren Assets im Wesentlichen digital sind. Dadurch haben sie enorme Vorteile bei der Wertschöpfung: Investitionen gehen vollständig in die Plattform und dienen nicht zur Beschaffung von Assets (Autos, Gebäuden, Maschinen usw.).
Im B2B-Sektor hat Platform Economics einen anderen Charakter, vor allem für Unternehmen aus der herstellenden Industrie, der Elektrotechnik und dem Maschinen- und Anlagenbau. Zwar gibt es auch hier digitale Vermittlungsplattformen, etwa B2B-Marktplätze oder Plattformen für Maschinenverleiher, doch ihre Bedeutung ist (zumindest in Deutschland) noch gering. Industrieplattformen wie Predix (General Electric), Mindsphere (Siemens) oder Axoom (Trumpf) sind sogenannte Heavy-Asset-Plattformen, die eine digitale Ergänzung zum Produktportfolio der Betreiber anbieten.

Zwei Beispiele:

  • Eine typische Plattform für die Industrie erlaubt produzierenden Unternehmen die Vernetzung und Steuerung ihrer Produktionsanlagen nach Konzepten der Industrie 4.0.
  • Eine Plattform für das Internet of Things (IoT), das Internet der Dinge, ermöglicht Unternehmen aus der Logistik die Ortung und Verfolgung von Fahrzeugen und Transportbehältern.

Als Partner in der Plattformökonomie

Doch zu einem echten Geschäftsmodell der Plattformökonomie wird eine solche Industrieplattform erst, wenn sich dort auch Drittanbieter finden, beispielsweise auf das Angebot der Plattform spezialisierte Dienstleister und Entwickler oder Produzenten von ergänzenden Produkten. Dies heißt, dass der Digitalchef eines B2B-Unternehmens eine umfassende Strategie ausarbeiten muss. Er muss zunächst eine Empfehlung erarbeiten, ob das Unternehmen eine eigene Plattform aufbauen soll oder ob es sich als Partner an einer bereits bestehenden Industrieplattform beteiligen will.

Letzteres ist eine ebenfalls sinnvolle Strategie, da mit hoher Wahrscheinlichkeit nur einige wenige Plattformen längerfristig überleben werden. Doch als Anbieter aus Elektrotechnik und Maschinenbau verfügt das Unternehmen Zugang zu einer Infrastruktur, die es weder entwickeln noch warten muss. Die Kosten für den Zugang zur Plattform sind geringer als die Investitionen für den Aufbau eines eigenen Angebots – vom notwendigen Know-how und den personellen Ressourcen ganz zu schweigen.

Die hohe Preistransparenz auf Plattformen wird mittelfristig dazu führen, dass die Bedeutung des Preises als Unterscheidungsmerkmal sinkt. Stattdessen müssen die Anbieter eine andere Strategie verfolgen. Sie sollten großen Wert legen auf die Qualität der angebotenen Produkte und Services, zusätzliche digitale Dienstleistungen, Benutzerfreundlichkeit und hervorragenden Kundendienst.

Definition der Plattformökonomie

Digitale Plattformen wirken als zweiseitiger Markt (two-sided market), indem sie zwei Interaktionspartner miteinander verbinden, etwa Nachfrager und Käufer eines Produkts oder einer Dienstleistung. Das ist kein neues Konzept. Der klassische Marktplatz einer Kleinstadt ist genau die Plattform, auf der sich Händler und Konsumenten treffen. Die eigentliche Revolution für das Wertschöpfungsmodell bringt die Digitalisierung einer Plattform. Beispiele dafür sind der Ridesharing-Dienst Uber und die Zimmervermittlung Airbnb, die zwischen privaten und oft auch gewerblichen Anbietern von Fahrten oder Kurzzeitwohnraum vermitteln. Bei einem erfolgreichen Kontakt führen die Interaktionspartner eine Gebühr an die Plattform ab. Beide Unternehmen gehören zu den größten Plattformanbietern der Welt und gelten als Best Cases für die Platform Economy.

Digitale Plattformen dieser Art haben drei Aufgaben:

  1. Sie bieten eine offene Infrastruktur, die externen Interaktionspartnern (etwa Konsumenten und Produzenten) einen einfachen Zugang zu einem attraktiven Markt ermöglicht.
  2. Sie legen die Geschäftsregeln fest, nach denen die Interaktionspartner vorgehen, etwa Verkauf mit Festpreis oder nach einer Auktion, nur Angebote von Privatleuten und so weiter.
  3. Sie verwirklichen das Matching zwischen den beiden Interaktionspartnern.

Dabei ist es wichtig, dass Teilnehmer beider Gruppen einen Nutzen aus der Interaktion haben – anderenfalls würde der Marktplatz scheitern. Funktionierende Wertschöpfungsmodelle in der Plattformökonomie haben für alle Beteiligten wichtige Vorteile, aber auch einige Nachteile.

Vorteile (Pro) für die Teilnehmer

  • hohe Reichweite: Sowohl Anbieter als auch Nachfrager finden auf einer digitalen Plattform ein potentiell weltweites Publikum.
  • hohe Preistransparenz: Beide Interaktionspartner sind zu jeder Zeit über alle Preise, aber auch sonstigen Leistungen jedes Anbieters informiert.
  • niedrige Transaktionskosten: Bei Plattformen sind die Transaktionskosten drastisch reduziert. So ist beispielsweise das Suchen nach Produkten und Services oder nach potentiellen Kunden fast kostenlos.

Vorteile (Pro) für die Plattformbetreiber

  • kein Wareneinsatz: Betreiber müssen keine Waren lagern und versenden (eBay), keine Wohnungen und Hotels besitzen (Airbnb), keine Taxiflotten betreiben (Uber), keine Anwendungen programmieren (Apple App Store) und keine Musik produzieren (Spotify).
  • kaum Personaleinsatz: Die Digitalisierung des gesamten Vermittlungsprozesses senkt den Personalaufwand.
  • einfacher Umsatz: Eigene Umsätze erzeugen die Betreiber über eine Gebühr pro Interaktion.
  • enorme Skalierung: Durch die weite Verbreitung des Internets ist ein rasches und weltweites Wachstum möglich.
  • sekundäre Geschäftsmodelle: Auf digitalen Plattformen entstehen Daten, die für zusätzliche Geschäftsmodelle nutzbar sind.

Nachteile (Contra) für die Teilnehmer und Betreiber

  • verstärkter Wettbewerb: Für Anbieter sorgt die hohe Preistransparenz für einen starken Konkurrenzdruck.
  • Verlust des direkten Kundenkontakts: Bei einem Plattform-Geschäftsmodell ist der Käufer einer Ware nicht mehr der Kunde des Verkäufers, sondern der Plattform.
  • Quasi-Monopole: Die positiven Netzwerkeffekte können bereits erfolgreichen oder größeren Plattformen zugutekommen („Winner-takes-all-Markt“).
  • Skalierungsfalle: Eine plötzliche, exponentielle Steigerung der Teilnehmerzahlen führt unter Umständen dazu, dass die Plattform den Andrang technisch und organisatorisch nicht mehr bewältigen kann. Negative Netzwerkeffekte sind möglich, weil enttäuschte Nutzer die Plattform verlassen.

Erfolgsfaktoren für Betreiber in der Plattformökonomie

Auf die Nachteile können sich Betreiber gut vorbereiten: Der CDO (Chief Digital Officer) sollte in Zusammenarbeit mit dem CIO (Chief Information Officer) die IT-Infrastruktur „plattformfähig“ machen. Dies kann einerseits den Aufbau eines eigenen Rechenzentrums bedeuten, andererseits aber auch den Einkauf von Infrastruktur aus der Cloud. Doch darüber hinaus ist Erfolg in der Plattformökonomie noch von weiteren Faktoren abhängig:

  1. Die Interaktion über die Benutzerschnittstelle ist einfach und barrierefrei, denn auch kleine Hindernisse bei der Bedienung schrecken viele Nutzer ab.
  2. Aussagekräftige Daten, eine leistungsfähige Suche sowie Möglichkeiten zur Filterung der Daten erlauben ein möglichst einfaches Matching.
  3. Das Interesse der Nutzer muss durch externes und internes Marketing auf konstant hohem Niveau gehalten werden. Hierdurch entsteht ein Pull-Effekt, der neue Nutzer anzieht und die Aktivität aktueller Nutzer steigert.
  4. Eine große Nutzerzahl erfordert ein Interaktionsmanagement. Denn es gibt ein hohes Risiko von negativen Interaktionen, etwa betrügerische Angebote oder Malware-Downloads.

Foto: sinology/iStock/Getty Images

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